Controlar el Coste del Proyecto, en la práctica

Un project manager cumplirá el objetivo de coste si, al cierre del proyecto, los fondos consumidos quedan por debajo del presupuesto. El presupuesto suele ser una restricción muy importante desde que se autoriza el proyecto, aunque puede modificarse si se motiva una replanificación.

Para terminar el proyecto por debajo del presupuesto, hay que medir el desempeño de coste en cada reunión de seguimiento. Earned Value Management (EVM), es el método estándar ANSI 748 para medir el desempeño de coste del proyecto de forma objetiva. Según el estándar EVM, en cada fecha de estado, basta con tres mediciones para analizar el desempeño de coste:

• El Valor Planificado (Planned Value –PV–, Budgeted Cost of Work Scheduled –BCWS), es el presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado hasta la fecha de estado. Al cierre del proyecto o fase, PV coincide con el presupuesto a la conclusión (Budget at Completion –BAC).
• El Valor Ganado (Earned Value –EV–, Budgeted Cost of Work Performed –BCWP), es el valor monetario del trabajo completado hasta la fecha de estado, expresado en términos del presupuesto autorizado para ese trabajo. Al cierre del proyecto o fase, EV también coincide con el presupuesto a la conclusión (Budget at Completion –BAC), igual que PV.
• El Coste Real (Actual Cost –AC–, Actual Cost of Work Performed –ACWP), es el coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo hasta la fecha de estado.

EVM permite medir las desviaciones acumuladas y calcular los pronósticos para la fecha de cierre. Esta información sirve para que el comité de seguimiento tome decisiones y proponga acciones correctoras o preventivas. Medir y ajustar periódicamente es la clave para terminar dentro del presupuesto.

Veamos un ejemplo sobre un proyecto real con un presupuesto inicial de €750k. Para controlar el proyecto se modelaron únicamente 3 paquetes de trabajo:

• Gestión del proyecto (€125k): El presupuesto de este paquete asciende a €125k, incluyendo €100k de los honorarios del project manager, más €25k en compras de software y hardware.
• Trabajos del equipo (€375k): 5 trabajadores de la empresa facturados a 40€/h (€200k), 2 trabajadores subcontratados por tiempo y materiales a razón de 50 €/h (€100k), más 15 desplazamientos a €5k cada uno (€75k).
• Subcontratación a precio cerrado (€250k): Se externaliza una parte del proyecto bajo un contrato cerrado.

Situémonos ahora en la reunión de seguimiento transcurridos 80 días desde el arranque del proyecto. Los datos de desempeño del trabajo nos ofrecen la siguiente información de alcance y cronograma:

• Los trabajos de los paquetes de trabajo 000 y 100 muestran un grado de avance del 50%. Los trabajos externalizados aún no han comenzado.
• Los trabajos de los paquetes 000 y 100 han comenzado cuando se esperaba y se estima que terminarán en la fecha prevista.

Sin embargo, los datos desempeño de costes, nos advierten que el desempeño hasta la fecha no es aceptable. Estas gráficas muestran el desempeño de coste transcurridos 80 días desde el inicio:

A la mitad del proyecto, los datos del desempeño de costes (Valor Planificado=€466,8k, Coste Real=€333,6k y Valor Ganado=€233,4k) nos permiten constatar que el desempeño hasta la fecha no está siendo bueno:

• El índice de desempeño de costes (Cost Performance Index CPI = 233,4 / 333,6 = 0,7) indica que por cada euro invertido en el proyecto se está completando por valor de €0,7.
• Sin embargo, según el índice de desempeño del trabajo por completar (To Complete Performance Index TCPI = (750-233,4) / (750-333,6) = 1,24), cada euro invertido debería producir €1,24 para terminar dentro del presupuesto. Es decir, el desempeño de costes ¡debería mejorar un 77%!
• En este momento, tenemos un sobrecoste acumulado de €100,2k (Cost Variance CV = 233,4-333,6 = -100,2).
• Si el proyecto sigue así, se puede pronosticar una desviación final de €322k, pues la estimación a la conclusión es €1072k (Estimate At Completion EAC = 750/0,7 = 1072).
• El índice de desempeño del cronograma temporal (Schedule Performance Index time SPI(t)= 0,55) nos dice que el proyecto avanza con retraso.
• Por el indicador SV(t) (Schedule Variance time = -36,27) se sabe que el retraso acumulado es de unos 36 días.

En esta gráfica se observa cómo el sobrecoste ha evolucionado hasta llegar a ser de €100,2k:

En esta gráfica se observa cómo ha evolucionado el retraso acumulado (según el desempeño de costes) hasta llegar a los 36 días de retraso:

El análisis de las causas de las desviaciones permitió descubrir que el cliente estaba solicitando nuevos requisitos y, por otro lado, no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado se solicitó una reunión entre el patrocinador y el cliente, en la que se tomó la decisión de aumentar el alcance y, consecuentemente, el presupuesto (+€50k) y el plazo (+2 meses). El presupuesto a la conclusión (BAC) aumentó desde €750k hasta €800k. Después de la replanificación, la línea base de costes se modificó para reflejar el aumento del presupuesto:

Finalmente, las gráficas del valor ganado muestran cómo se terminó con un sobrecoste de €55k, que sin duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste previsto a mitad del proyecto de €322k. De hecho, las gráficas muestran cómo la tendencia mejoró a partir de que se tomaron las acciones correctoras:

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