¿Tiene más preguntas sobre PMPeople?
1) ¿Qué es la herramienta PMPeople?
2) ¿Cuánto cuesta PMPeople?
3) ¿Y si quiero dejar de pagar?
4) ¿Cómo se activa el modo premium?
5) ¿Hay programas de descuento?
6) ¿Cómo compara PMPeople con su competencia?
7) ¿Puedo usar PMPeople en organizaciones ágiles?
La PMO deben conseguir entregar valor. Una vía para conseguir que la PMO sea mucho más efectiva sin tener que incrementar sus recursos es trasladar la carga de gestión a los equipos de proyecto. Esta misión puede comenzar fomentando tres sencillos hábitos en el Project Manager: 1) Generar informes de seguimiento ligeros y frecuentes; 2) Rendir cuentas en reuniones de seguimiento periódicas y 3) Atender continuamente a múltiples interesados que vigilan el proyecto cuando ellos quieren (el efecto «panóptico»).
Para gobernar 50-500 proyectos en ejecución, las Oficinas de Gestión de Proyectos deberían delegar la gestión en profesionales responsables de que cada proyecto salga adelante, capaces de rendir cuentas, anticiparse a los problemas, proponer y ejecutar acciones correctoras antes de que sea demasiado tarde. Los antipatrones aparecen cuando la PMO no es diseñada por un Project Manager: Las organizaciones no consiguen el objetivo de mejorar la madurez en gestión de proyectos, los directivos se convencen de que las PMO son centros de coste que no aportan valor, las personas involucradas no se implican, y nos cierran las puertas a los profesionales de proyectos. Los antipatrones de implementación de PMOs más frecuentes son: 1) el informático, 2) el consultor, 3) el experto en procesos y 4) el científico de datos.
Todo el mundo puede cocinar, pero no todo el mundo es cocinero. Todos podemos cantar, pero no todos somos cantantes. Nuestra profesión no es diferente: todo el mundo puede coordinar las tareas de un equipo, pero eso no les hace project managers. Para saber si un cocinero es buen profesional, no necesitamos evidencias certificando que sigue unos procedimientos. Vamos al resultado de valor: probamos su comida. Los 8 dominios de desempeño de PMBOK7 sirven para que cualquier persona puedan decir si el proyecto está siendo bien gestionado.
El registro de lecciones aprendidas suele exigir que el equipo del proyecto genere documentación formal. Discuten las lecciones aprendidas durante la reunión de cierre del proyecto, cuando ya no recuerdan bien los detalles, no quieren escribir sobre los errores, y están pensando en el siguiente proyecto. Debatir sobre lecciones aprendidas es útil para el crecimiento personal y las futuras relaciones profesionales entre los miembros del equipo, pero no queda un registro reaprovechable de conocimiento explícito. En PMPeople, el equipo gestor puede registrar las lecciones aprendidas cuando ocurren, reaprovechar lecciones de otros proyectos y preparar las propias para el reúso posterior.
Como la IA ya ha transformado la industria de la publicidad digital, pensamos que también puede planificar proyectos, redactar informes, asignar tareas, automatizar avisos y recomendaciones, evaluar el desempeño de las personas, descubrir problemas, analizar tendencias, etc. Sin embargo, todavía es pronto para hablar de inteligencia artificial en el ámbito de la gestión de proyectos profesional. Para que un software pueda ayudarnos a planificar líneas base, dar seguimiento, sugerir acciones, anticipar problemas, evaluar desempeños, etc., es fundamental disponer de una base de datos históricos de proyectos en el contexto de la organización, en servidores privados de la propia organización.
Los jefes no compran la gestión de proyectos. Aprueban proyectos, pero no asignan a nadie para visualizar el cuadro completo, anticiparse a los problemas, hacer pronósticos, rendir de cuentas y, en última instancia, responsabilizarse de alcanzar el éxito. Ven que el equipo del proyecto se autogestiona a base de reuniones, a las que a veces asisten para informarse y otras para resolver problemas sobre la marcha. Un profesional de proyectos sabría cómo hacerlo mejor, pero como tenemos fama de burócratas (documentos, procesos, flujos de aprobación y más reuniones), prefieren las crisis: reaccionar improvisando ante los problemas cuando es demasiado tarde.
Muchos proyectos software sufren el enfrentamiento entre las áreas de Tecnología y Negocio:
1) El cliente pide una nueva funcionalidad.
2) El equipo desarrolla el código, lo prueba y lo entrega.
3) El cliente rechaza el trabajo, socavando la moral del equipo.
4) El project manager servicial para el golpe, anima al equipo y devuelve la pelota al cliente.
Un project manager eficaz debe saber cómo cambiar el juego, consiguiendo que Negocio y Tecnología colaboren de manera efectiva, gestionando el trabajo como un proyecto ágil.
Ya sea el proyecto, predictivo, híbrido o ágil, es eficaz que todas las personas involucradas (miembros del equipo, director del proyecto, director del programa, director del portafolio, PMO, gerente funcional, patrocinador, solicitante, y resto de interesados) sepan distinguir en qué fase de gestión se encuentra el proyecto. Simplificando los detalles técnicos, un proyecto puede encontrarse en una de estas 4 fases de gestión: 1) inicio (aún no aprobado); 2) planificación (aún no ha comenzado el costoso trabajo técnico); 3) ejecución (empleando costosos recursos); y 4) cierre (finalizado el trabajo técnico, en trámite para formalizar la finalización).
Mientras el proyecto está en ejecución, el project manager profesional toma decisiones para maximizar la entrega conforme al valor, que se materializará en la etapa de operaciones, despues de cerrar el proyecto. En proyectos ágiles, debido a la gestión basada en iteracciones continuas con los interesados, que van validando los incrementos hacia el resultado final, no suele haber problema para asegurar la entrega de valor. En proyectos predictivos es posible que ocurra el valor y el proyecto sea un fracaso, o viceversa: que el proyecto sea un éxito pero finalmente no entregue valor. Mediante la colaboración basada en roles, la PMO puede distribuir muchas actividades de gestión, dedicando más tiempo a anticipar problemas y entregar valor.
La presentación de Microsoft 365 Copilot nos hizo imaginar el futuro del trabajo del conocimiento asistido por la IA. ¿Llegará un futuro en que los equipos de proyectos trabajen con IA? Si eres project manager profesional, puedes estar tranquilo: no serás sustituido por una IA. Sí es posible, sin embargo, que te sustituya otro profesional que domine la tecnología mejor que tú. Hasta que las herramientas PPM incluyan IA, un project manager debería dominar herramientas para: 1) autogestión; 2) colaborar en equipo; 3) programar y controlar fechas y costes y 4) gestionar múltiples proyectos con muchas personas.
La gestión de proyectos por procesos ha sido efectiva hasta la llegada del siglo XXI. Sin embargo, los proyectos de hoy día exigen una gestión interpersonal por muchas razones de peso: 1) Los requisitos no suelen estar claros y el alcance hay que refinarlo interaccionando continuamente con los interesados; 2) No es tan importante controlar los cambios, el tiempo y el coste, como entregar el valor y cumplir los objetivos del negocio; 3) Los jefes necesitan tomar decisiones informadas en tiempo real, anticipándose mientras todavía hay opciones para corregir el desempeño, pero no tienen tiempo para leer documentos extensos sobre decenas o incluso centenares de proyectos en ejecución; 4) No es eficaz centralizar la gestión en una persona: la gestión ha de ser colaborativa porque las soluciones suelen llegar del interesado más inadvertido.
Si tu empresa se dedica a vender productos o servicios a clientes, te preocupa «run the business» (operations management) y «change the business» (project management). Con la globalización, las empresas ya no destacan gestionando operaciones. La gestión de proyectos marca la diferencia para vencer a la competencia, conquistar nuevos mercados, innovar, crecer, etc. La gestión deficiente de proyectos perjudica seriamente a las empresas (caso Bard) mientras que la gestión excelente sube el valor de la acción (Microsoft). Los directivos no tienen que ser expertos en gestión de proyectos. Pueden organizar los proyectos dentro de áreas de negocio, programas y porfolios y lo más importante: pueden confiar en los profesionales.
