Es importante distinguir entre «project management» y «operation management», para que el rol de «project manager» sea reconocido como una profesión por la sociedad.
Cada proyecto debe gestionarse de forma profesional, transicionar el resultado a operaciones y, muy importante, finalizar. Mientras el proyecto está en ejecución, el project manager profesional toma decisiones para maximizar la entrega conforme al valor, que casi siempre se materializará en la etapa de operaciones, una vez el proyecto haya concluido.
En proyectos ágiles, debido a la forma de gestionar, basada en interacciones continuas con los interesados, que van validando los incrementos hacia el resultado final, no suele haber problema para asegurar la entrega de valor.
En proyectos predictivos, no obstante, es posible que ocurra el valor y el proyecto sea un fracaso, o viceversa: que el proyecto sea un éxito, pero finalmente no entregue valor.
Orientación al Valor en Proyectos Predictivos
Tomemos como ejemplo un proyecto para reformar una casa. La empresa de reformas debería terminar el proyecto sin sobrepasar el presupuesto, en el plazo comprometido, conforme al diseño, con la calidad esperada, etc.
A estos objetivos técnicos de gestión habría que añadir el objetivo de la entrega de valor: la familia que vivirá en esa casa quedará contenta con el resultado, disfrutará viviendo allí, invitará a amigos a quedarse unos días, hará barbacoas en el patio trasero, nadarán en la piscina, etc.
¿Y si el proyecto termina en fecha y en coste, pero el valor finalmente no se materializa? La familia no puede asumir los costes de mantenimiento, el matrimonio se divorcia, los hijos se emancipan, la barbacoa provoca un incendio, alguien se ahoga… El proyecto fue un éxito, pero la operación es un fracaso.
El proyecto fue un éxito, pero la operación es un fracaso.
¿Y si el proyecto dura y cuesta el doble, pero entrega un valor mucho mayor al esperado? La casa es la envidia del pueblo, gana premios, sale en revistas… La operación es un éxito, pero el proyecto fracasó.
La operación es un éxito, pero el proyecto fracasó.
Es común que la gente olvide los fracasos de gestión en los proyectos. Un ejemplo reciente es el lanzamiento del telescopio espacial James Webb, que tuvo un sobrecoste de 8 mil millones de dólares y un retraso de 12 años, y estuvo cerca de ser cancelado por el Congreso de EE.UU. en 2011. Afortunadamente, desde el 7 de julio de 2022, el Webb está enviando imágenes sorprendentes. Los astrónomos dicen que es como ver el universo con nuevos ojos. Se estima que seguirá operativo hasta 2030.
Cuando los proyectos se transicionan a operaciones, y se pueden observar los resultados y el valor entregado, la gente tiende a olvidar el fracaso en la gestión de la etapa como proyecto. Esto es natural. Es como la madre que se olvida de lo mal que lo ha pasado en su embarazo cuando ve la carita de su bebé. Por el contrario, los profesionales de proyectos no debemos olvidar: debemos aprender de los fracasos para no repetirlos.
Los profesionales de proyectos no debemos olvidar: debemos aprender de los fracasos para no repetirlos.
Orientación al Valor con PMPeople
En PMPeople, el project manager puede editar y compartir información del project charter y del business case. Cada proyecto tiene un valor numérico indicando su importancia relativa en el programa, portafolio o área de negocio. En los seguimientos (especialmente en las revisiones de puerta de fase), el project manager puede comprobar que el proyecto sigue alineado con la entrega de valor .
Muchas PMOs se ven como centros de coste que añaden burocracia a los proyectos. PMPeople facilita que las personas colaboren en gestión de proyectos profesionalmente, en la nube, usando diferentes roles. La PMO puede distribuir muchas actividades de gestión, dedicando más tiempo a anticipar problemas y entregar valor. Con PMPeople , la PMO puede crecer desde ser un centro de coste a liderar la empresa en la Economía de Proyectos.
En una organización proyectizada, típicamente suele haber unos 100-200 proyectos en ejecución que deben terminar en fecha, en coste, cumpliendo los objetivos de negocio y entregando el valor, cada uno de ellos sufriendo problemas o amenazas, exigiendo el mejor desempeño de los equipos, provocando controversias al cambiar la operativa de muchas personas. Sin embargo, cuando los proyectos terminan bien, no suele reconocerse el mérito de la PMO, ni su contribución de valor dentro de la organización.
El director de la PMO no puede asegurar un nivel de éxito aceptable en los proyectos imponiendo procesos o herramientas, por muy grande que sea su equipo. No puede conseguir que los equipos tengan buen desempeño en los proyectos solo por hacerles usar unas herramientas, seguir unos procedimientos o exigirles unos documentos. Tampoco puede conseguir que los directivos tomen las decisiones oportunas simplemente haciéndoles leer todos los informes de proyecto. Las PMOs que siguen estas prácticas no pueden evitar ser vistas por la alta dirección como centros de coste. Cuando vienen crisis, estas PMOs son reducidas, externalizadas o directamente eliminadas.
Las PMOs deben conseguir entregar valor. La única vía para que una PMO sea mucho más efectiva sin tener que incrementar sus recursos es distribuir la carga de gestión a los equipos de proyecto, aplicando el conocido valor ágil: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Las personas pueden colaborar profesionalmente en proyectos, de manera efectiva, si interaccionan para comprobar resultados en 8 dominios de desempeño y hablan con una misma terminología profesional básica. Si los equipos de proyectos adquieren el hábito de hacer seguimientos de proyecto periódicamente, la información actualizada y real del desempeño de los proyectos estará disponible, no solo para la PMO, sino también para cualquier interesado que pueda aportar retroalimentación o solicitar cambios.
La tecnología disponible hoy día ya permite que los proyectos sean accedidos por muchos interesados desde el teléfono móvil, para que les sea cómodo trasladar comentarios, retroalimentación o solicitar cambios sobre el proyecto entero o sobre un paquete de trabajo. Por otro lado, el project manager, o cualquier ayudante, puede publicar periódicamente las evidencias de desempeño sin mucho esfuerzo. Estas labores típicamente eran realizadas por el equipo de la PMO de forma ineficiente y burocrática, malgastando tiempo del project manager, miembros del equipo, interesados, etc. La tecnología ya hace posible distribuir de forma efectiva esta carga de gestión para que la PMO pueda centrarse en las decisiones estratégicas y la contribución de valor.
En PMPeople pensamos que la tecnología debería aplicarse intensamente a la gestión profesional de los proyectos. Los directivos necesitan saber, mirando el móvil, si un proyecto concreto tiene problemas, antes de que sea demasiado tarde. PMPeople permite que las personas colaboren en los proyectos proactivamente, usando diferentes roles, dedicando solo el tiempo imprescindible, ahorrando muchas reuniones, informes y documentos en papel que nadie lee. PMPeople facilita que las personas colaboren en gestión de proyectos profesionalmente, en la nube, usando diferentes roles. La PMO puede distribuir muchas actividades de gestión, dedicando más tiempo a anticipar problemas y entregar valor.
PMPeople es la herramienta para la Economía de Proyectos. En todas las organizaciones, de cualquier tipo, se gestionan proyectos, programas y portafolios con el objetivo de transformar las ideas en realidad. Las organizaciones están experimentando una «proyectización» creciente y necesitan profesionales de proyectos capaces de rendir cuentas, ser predecibles y, en última instancia, responsabilizarse de alcanzar el éxito en cada proyecto.
PMPeople es una tecnología diseñada para facilitar la colaboración entre profesionales de proyectos a través de roles definidos. Su primera versión comercial se lanzó en abril de 2018. Esta plataforma está dirigida a PMOs y profesionales de proyectos, quienes pueden reducir significativamente la burocracia a través de la colaboración. Ofrece 12 roles que permiten trabajar en equipos dedicados a proyectos, programas y portafolios, todo ello en un entorno en la nube.
PMPeople no se limita a seguir simples flujos de trabajo, cadenas de supervisión, procesos o plantillas documentales, sino que fomenta la interacción genuina entre las personas. Los directores de proyectos tienen la capacidad de gestionar proyectos de múltiples organizaciones, aplicando marcos de gestión predictivos y ágiles. Los interesados pueden supervisar múltiples proyectos y proporcionar realimentación a través de la aplicación móvil. Los miembros del equipo pueden saber con quién deben colaborar, qué tareas deben realizar, pueden enviar comentarios, registrar horas de trabajo, gastos, etc.
PMPeople se diseñó para unificar la gestión profesional de los proyectos de las organizaciones, destacándose por los siguientes puntos:
- Diseñada por y para project managers profesionales, siguiendo los estándares de gestión de proyectos profesional.
- Productividad en línea (menos reuniones, menos documentos, menos flujos) por colaboración distribuida entre 12 roles especializados: Dueño de la Organización; 6 roles para la gestión de la demanda y 5 roles para la gestión del suministro.
- Aplicación freemium (uso gratuito por tiempo ilimitado, pago por uso) con usabilidad equivalente por web y por la aplicación móvil.
Comience a usar PMPeople gratis, sin límite de tiempo, sin límite de usuarios. En las organizaciones premium solo tienen coste los gestores. Algunos roles (interesados, team members, patrocinadores y gestores de recursos) son siempre gratis. Podrá añadir o reducir usuarios premium según las necesidades reales de su organización. En todo momento, tendrá acceso a nuestro soporte en línea, interactivo. Nuestros servidores se encuentran dentro de la UE. Si lo prefiere, el software puede quedar alojado en sus instalaciones.
