- Papá, ¿qué pongo en este formulario del instituto, donde pone “profesión del padre”?
- Escribe “project manager”.
- Eso no lo van a entender, ¿mejor digo que eres ingeniero, o empresario?
- “Empresario”, venga 🙄
Este breve diálogo con mi hija me hizo detenerme a pensar sobre la profesión del director de proyectos. Muchos project managers titulados defienden que project manager es una profesión. Aspiran a ganarse la vida como interim project managers, gestionando proyectos de clientes, o a desarrollar una carrera profesional dentro de una gran empresa que les pone a dirigir un proyecto tras otro, o a trabajar dentro de una PMO, etc. Tienen una titulación académica, pero finalmente, por avatares del destino, acabaron especializándose en gestión de proyectos.
Cuando se relacionan con desconocidos y les preguntan ¿a qué te dedicas? dicen “soy ingeniero de software y gestiono proyectos”, “soy ingeniero de telecomunicaciones y gestiono proyectos” “soy arquitecto y gestiono proyectos”, “soy químico y trabajo para una farmacéutica dirigiendo proyectos para el desarrollo de nuevos medicamentos”, etc. A pesar de que se dedican a tiempo completo a gestionar proyectos, no suelen contestar “soy project manager de proyectos software, telecomunicaciones, construcción, desarrollo de medicamentos”. Nótese que el interlocutor preguntaba la profesión, no los estudios.
Hace poco más de 50 años, se empezó a reconocer la necesidad de una disciplina diferente de operations management para gestionar, no el día a día de las empresas, sino la creación de nuevos productos, servicios o resultados, o cualquier tipo de cambio organizacional.
Se llegó al consenso de que se requerían una serie de técnicas, herramientas y procesos, para lograr que los proyectos terminasen a tiempo, en coste, entregando el valor y cumpliendo los objetivos de gestión, para después transicionarlos a operaciones. Independientemente del sector, todos los proyectos se parecen en que hay que justificarlos, planearlos, ejecutarlos, controlarlos y cerrarlos. Los profesionales comparten buenas prácticas para gestionar los requisitos, el alcance, el tiempo, el coste, la calidad, los recursos, las comunicaciones, los riesgos, las adquisiciones, y a los interesados. Poco a poco, comenzó a diferenciarse y especializarse la disciplina de project management.
Los proyectos se suelen considerar Centros de Coste
Imagino que Tim Cook se interesa mucho cuando le informan de las innovaciones del proyecto del nuevo iPhone. No hay que olvidar de que Apple se consolidó precisamente gracias a 6 proyectos emblemáticos:
Sin embargo, el Sr. Cook sabe muy bien que lo que sostiene a Apple, y la pone a la cabeza en capitalización bursátil, no son sus proyectos, sino sus operaciones (fabricar, distribuir, vender, etc.). Cuando piensa en los costosísimos proyectos de Apple, lo que quiere es que terminen de una vez para transicionarlos a operaciones y que comiencen a generar retornos financieros. En la contabilidad analítica de muchas empresas, los proyectos se tratan como centros de coste. Lamentablemente, los proyectos tienden a ser una preocupación para los directivos porque no generan flujos positivos de caja: solo hay costes, compras, gastos, etc.
Cualquiera podría lograr los objetivos de un proyecto si cuenta con un suministro ilimitado de recursos y tiempo. Aquí es donde aparece la necesidad de emplear a un project manager profesional, que se supone que debería saber cómo optimizar la gestión del proyecto para lograr los objetivos específicos.
A los Project Managers nos gustan las despedidas: Somos «closers»
Los proyectos no deberían continuar indefinidamente. Cuando la gestión de proyectos se mezcla con la gestión de operaciones resulta imposible defender que la disciplina de project management sea una profesión. Un buen profesional visualiza el cierre desde el principio. El aspecto temporal de un proyecto es esencial en la gestión profesional. Los proyectos se cierran después de transicionar a operaciones el resultado, el servicio o el producto del proyecto. Si el proyecto es largo, la recomendación es dividirlo en fases, y cada una de ellas gestionarla como un proyecto, desde el inicio hasta el cierre, y en cada cierre, asegurar que se entrega el valor. Dividir un proyecto en entregas sucesivas y el enfoque continuo a la entrega de valor es esencial en la gestión de proyectos ágiles.
Un día en la vida de un Project Manager
Un project manager es algo más que una persona eficiente que controla las tareas que realizan los miembros del equipo.
Controlar tareas es necesario en cualquier proyecto, pero no es suficiente. Los proyectos no suelen fracasar porque el equipo no termine sus tareas, ni por problemas técnicos. Los proyectos suelen fracasar por gestionar de forma deficiente los riesgos, los requisitos, la calidad, las adquisiciones, las comunicaciones, etc. Un project manager profesional debe saber cómo se gestiona para que el proyecto termine a tiempo y en coste, cómo se divide en elementos manejables, qué herramientas ahorran tiempo para dedicarse a lo importante, cómo se realizan seguimientos efectivos, etc.
En la actualidad, los project managers profesionales están preparados para gestionar proyectos ágiles o predictivos, y se enfocan en la entrega de valor, además de la triple restricción. Los proyectos incluyen cada vez a mayor número de interesados. La complejidad asociada a los proyectos de hoy en día es tal, que ya no es eficaz la gestión centralizada. Los proyectos valiosos se hacen en red, con personas que se involucran activamente desde diferentes roles. No es eficaz utilizar estructuras rígidas verticales de liderazgo tipo command and control. Se requieren excelentes habilidades sociales para involucrar activamente a muchos interesados, equipos autoorganizados en estructuras horizontales, y un liderazgo servicial orientado a la situación.
En mi opinión, la versión 7 del PMBOK®, del PMI® deja claros algunos puntos:
- Los proyectos son mecanismos para convertir las ideas en realidad.
- Un project manager profesional debe dirigir su conducta siguiendo 12 principios.
- Un project manager profesional debe rendir cuentas en 8 dominios de desempeño.
- Cualquier interesado no experto podría evaluar el desempeño de un project manager profesional, observando resultados evidenciables, no salidas de procesos.
Las Organizaciones se están «proyectizando»
Cuando decimos que las organizaciones se están proyectizando, realmente queremos decir que los jefes empiezan a conceder más importancia a los proyectos que a las operaciones porque saben que ya no es posible destacar sobre la competencia solo gestionando mejor las operaciones. El acceso global al conocimiento y a los expertos ha homogeneizado las prácticas de fabricación, marketing, ventas, logística, recursos humanos, contabilidad, finanzas, legal, etc.
Las empresas superan a sus competidores lanzando nuevos productos o servicios, mejorando los que ya existen, abriendo nuevos mercados, ejecutando el plan estratégico, reestructurando sus procesos, o reestructurando la propia empresa mediante fusiones y adquisiciones, etc. Todo esto son proyectos, que se pueden gestionar bien o mal. No siendo una garantía de éxito, asignar a un project manager profesional me parece una buena recomendación, aunque solo sea para que los jefes tengan a alguien para rendir cuentas. La gestión profesional de proyectos es aplicable también en startups.
¿Quieres ser Project Manager?
Para terminar, recomiendo este motivador vídeo de la gran Rita Mulcahy sobre la profesión del project manager.
No se pierdan la parte final con el juramento que tendríamos que hacer si queremos ser project managers:
Ayudaré a conciliar las necesidades de los interesados y planificaré este proyecto para que se cumplan los objetivos. Ajustaré las expectativas de los interesados contra el plan del proyecto, para que sea realista y alcanzable. Después, aseguraré un entendimiento común, tomaré acciones correctoras, y haré que todos se centren en mantener el proyecto bajo control, o si no, ¡que me despidan!
El oficio de Project Manager, ¿acabará siendo una profesión reconocida por la sociedad? ¿Podremos decirle a la gente que somos project managers, y lo comprenderán igual que cualquier otra profesión como cocinero, contable, abogado, dentista, etc.?
PMPeople es la herramienta para la economía de proyectos. Se diseñó para unificar la gestión profesional de los proyectos de las organizaciones, destacándose por los siguientes puntos:
- Diseñada por y para project managers profesionales, siguiendo los estándares de gestión de proyectos profesional.
- Productividad en línea (menos reuniones, menos documentos, menos flujos) por colaboración distribuida entre 12 roles especializados: Dueño de la Organización; 6 roles para la gestión de la demanda y 5 roles para la gestión del suministro.
- Aplicación freemium (uso gratuito por tiempo ilimitado, pago por uso) con usabilidad equivalente por web y por la aplicación móvil.
Comience a usar PMPeople gratis, sin límite de tiempo, sin límite de usuarios. En las organizaciones premium solo tienen coste los gestores. Algunos roles (interesados, team members, patrocinadores y gestores de recursos) son siempre gratis. Podrá añadir o reducir usuarios premium según las necesidades reales de su organización. En todo momento, tendrá acceso a nuestro soporte interactivo por Slack. Nuestros servidores se encuentran dentro de la UE. Si lo prefiere, el software puede quedar alojado en sus instalaciones.
