Cambiar el Juego: de la Operación al Proyecto Ágil
Muchos proyectos software sufren el enfrentamiento entre las áreas de Tecnología y Negocio:
1) El cliente pide una nueva funcionalidad.
2) El equipo desarrolla el código, lo prueba y lo entrega.
3) El cliente rechaza el trabajo, socavando la moral del equipo.
4) El project manager servicial para el golpe, anima al equipo y devuelve la pelota al cliente.
Un project manager eficaz debe saber cómo cambiar el juego, consiguiendo que Negocio y Tecnología colaboren de manera efectiva, gestionando el trabajo como un proyecto ágil.
Roles Colaborativos en Gestión de Proyectos
En la Economía de Proyectos, los proyectos requieren que las personas colaboren desde múltiples perspectivas, trabajando en equipo. PMPeople no sustituye la imprescindible comunicación directa que requieren todos los proyectos, pero sí permite optimizar la gestión facilitando la interacción entre las personas que forman parte del equipo extendido del proyecto.
La gente, bajo presión, no piensa más deprisa
En una fábrica, el jefe de una línea de producción veía los individualismos como amenazas, y se consideraba buen gestor si conseguía que la producción no dependiese de las personas, pudiendo reemplazarlas como si fueran piezas de una máquina. Los miembros de un equipo de proyecto, sin embargo, no son fácilmente sustituibles. Los jefes deben saber que las sustituciones, en un equipo de proyecto, pueden salir muy caras, y también que los trabajadores del conocimiento, bajo presión, no piensan más deprisa.
El papel de la alta Dirección en la Economía de Proyectos
¿Cuál debería ser el rol de un alto directivo en la economía de proyectos? Para un Director General, por ejemplo, un proyecto no es más que un medio para conseguir un producto, servicio o resultado final. Está más interesado en la gestión de operaciones que en la gestión de proyectos. ¿Cómo debería actuar en la economía de proyectos? ¿Debería confiar ciegamente en equipos auto-organizados?