Muchos proyectos software sufren el enfrentamiento entre las áreas de Tecnología y Negocio. La dinámica del día a día puede llegar a ser muy frustrante:
- Un usuario de negocio (cliente), solicita una nueva funcionalidad.
- Los integrantes del equipo técnico desarrollan el código, lo prueban y lo entregan.
- El usuario de negocio anterior, u otra persona con el mismo rol, menosprecia, critica y rechaza el trabajo, socavando la moral del equipo.
- Un project manager servicial para el golpe, anima al equipo y devuelve la pelota al campo del área funcional.
Es un juego de ida y vuelta sin fin. Lejos de buscar los beneficios para la organización, se persigue la autoprotección de cada una de las partes enfrentadas, pudiendo degenerar en una escalada de acusaciones, frustración e infelicidad.
El juego se llama «Operación»
Analicemos qué razones se esconden habitualmente detrás de estos comportamientos:
- El cliente de informática de gestión especifica la nueva funcionalidad como si supiera lo que necesita, pero rara vez sabe lo que quiere, exactamente.
- El equipo de desarrollo no comprende la utilidad para el negocio. Avanzan sin preguntar, tomando supuestos. Construyen el mínimo código que creen que satisface los requisitos, con tal de entregar lo antes posible, pues deben atender otros trabajos importantes. La estrategia de entregar rápido normalmente funciona bien, porque los usuarios de negocio no suelen probar lo nuevo. Cuando descubren los fallos, ha pasado tiempo, nadie recuerda la especificación inicial, y se aborda como nuevo trabajo, no como el retrabajo que realmente es.
- Si el cliente dedica tiempo a probar lo nuevo, descubre que lo que se ha entregado no puede usarse y es incompleto. Quizá no sabían lo que querían, pero desde luego que saben lo que no quieren. Como sienten que han perdido su valioso tiempo, son demoledores en su crítica, fundamentando sus argumentos con razones de negocio incomprensibles para los técnicos.
- El project manager defiende la entrega ante el cliente, aportando buenas razones de negocio, también. Levanta la moral del equipo con arengas del tipo: «Habéis hecho un trabajo estupendo, sois los mejores. Los usuarios de negocio estaban equivocados, nosotros teníamos razón».
El cliente de informática de gestión rara vez sabe lo que quiere, pero siempre sabe lo que no quiere…
En la organización, se usa la palabra «proyecto» para hacer referencia a este trabajo, pero sería más adecuado usar la denominación de «operación»:
- No está claro el producto final, plazos, costes, objetivos de negocio, la condición de cierre, etc.
- Las personas de negocio se dedican parcialmente, entre otras actividades rutinarias, dedicando solo el tiempo imprescindible. Ni siquiera el equipo técnico está dedicado al 100%.
- El project manager actúa como un coordinador de tareas, más reactivo que proactivo. Mientras no surja la siguiente crisis, dedicará su tiempo a participar en reuniones, interaccionar por email, preparar informes y redactar documentos.
Una vez hemos entendido que esta forma de trabajar se llama operación, no proyecto, podríamos asumir que, aplicando prácticas y técnicas de producción industrial (sistematización, procesos, flujos, especialización del trabajo, control de calidad, etc.) los equipos de Negocio y Tecnología podrían llegar colaborar de manera efectiva. Por desgracia, tratándose de software, los métodos industrializados solo resultan efectivos, en la práctica, cuando es posible cerrar las especificaciones de antemano (e.g. software de misión crítica, software embebido, tecnología de base, productos sin pantallas, etc.). No es el caso del software de gestión, cuya calidad depende totalmente de la experiencia del usuario de negocio, que no sabe lo que quiere hasta que lo ve.
Esta forma de trabajar, separados como equipos enfrentados, incomunicados, que trabajan con información parcial, tomado supuestos allí donde no saben, tratando de pasarle rápido la pelota al otro, etc., es fallida porque no está orientada al valor.
Cambiar el Juego con Proyectos Ágiles
Un project manager eficaz sabe cómo cambiar el juego, consiguiendo que Negocio y Tecnología colaboren de manera efectiva, orientada al valor. Ya no son equipos enfrentados, como si jugasen al voleibol: ahora sienten que están todos en el mismo barco. Las peticiones se han discutido y comprendido antes de pasarlas al equipo técnico, y los cambios son bienvenidos si aportan más valor al negocio.
Los interesados del negocio, solicitantes, patrocinadores, gerentes funcionales, la PMO, etc., tienen a alguien a quien poder preguntar cómo se va entregando el valor, cuándo se dispondrá de qué partes de la solución, cuánto costará, qué podría salir mal, etc. Pueden influir a tiempo para maximizar el valor y confían en su gestión profesional para tomar acciones correctoras o preventivas, antes de que sea demasiado tarde.
Un project manager eficaz no espera a que la organización cambie sus prácticas corporativas, o se agilice a escala. No tiene que esperar que el equipo asista a cursos, o se contrate a un coach. Puede impulsar el cambio hacia la entrega de valor de manera proactiva, desde su zona de control, es decir: desde su proyecto. Según PMI, la gestión de proyectos ágiles se estructura en 7 dominios de práctica:
Dominio 1. Mentalidad y Principios Ágiles
En relación al dominio 1, en su actividad diaria, el project manager desarrolla, entre otras, las siguientes tareas:
- Fomentar los principios ágiles modelándolos y discutiendo los valores ágiles para desarrollar un entendimiento común dentro del equipo y entre el equipo y los interesados.
- Ayudar a asegurar que todos tengan un entendimiento común de los valores y principios ágiles, de las prácticas ágiles y la terminología empleada para trabajar de manera efectiva.
- Apoyar el cambio en la organización educando e influenciando sobre los procesos, comportamientos y personas para hacer la organización más eficaz y eficiente.
- Practicar la visualización por medio de radiadores de información muy visibles que muestren el progreso y desempeño real del equipo para fomentar la transparencia y la confianza.
- Fomentar un entorno de seguridad y confianza, permitiendo que todos experimenten y cometan errores para que puedan aprender y mejorar continuamente la forma de trabajar.
- Mejorar la creatividad experimentando con nuevas técnicas e ideas sobre los procesos, para descubrir formas de trabajar más eficientes y eficaces.
- Fomentar que los miembros del equipo compartan el conocimiento colaborando y trabajando juntos para reducir los riesgos de islas de conocimiento y cuellos de botella.
- Estimular el liderazgo emergente dentro del equipo estableciendo un entorno respetuoso y seguro en el que puedan probarse nuevos enfoques para producir mejoras y fomentar la auto-organización y el facultamiento.
- Practicar el liderazgo servicial soportando y estimulando a otros en sus esfuerzos, de manera que puedan trabajar a su máximo nivel y continuar mejorando.
Dominio 2. Entregar conforme al Valor
En relación al dominio 2, en su actividad diaria, el project manager desarrolla, entre otras, las siguientes tareas:
- Definir los entregables identificando unidades que puedan producirse en incrementos para maximizar su valor para los interesados y, al mismo tiempo, minimizar el trabajo que no implica valor agregado.
- Refinar los requerimientos obteniendo consenso sobre los criterios de aceptación de las características con un enfoque justo a tiempo para entregar valor.
- Seleccionar y adaptar el proceso del equipo en función de las características del proyecto y de la organización, así como de la experiencia del equipo, para optimizar la entrega de valor.
- Planificar en función de incrementos pequeños de versiones organizando los requerimientos en características mínimamente comercializables/productos mínimamente viables para poder reconocer y entregar valor en forma temprana.
- Limitar el tamaño de los incrementos y aumentar la frecuencia de las revisiones con los interesados adecuados para identificar y responder a los riesgos en etapas tempranas y a un costo mínimo.
- Solicitar retroalimentación al cliente y a los usuarios revisando frecuentemente los incrementos para confirmar y mejorar el valor de negocio.
- Priorizar las unidades de trabajo mediante la colaboración con los interesados, para optimizar el valor de los entregables.
- Realizar revisiones y mantenimientos frecuentes de los resultados de trabajo priorizando y manteniendo la calidad interna para reducir el costo total del desarrollo incremental.
- Identificar y priorizar continuamente los factores ambientales, operacionales y de infraestructura para mejorar la calidad y el valor de los entregables.
- Realizar revisiones operacionales y/o puntos de control periódicos con los interesados para obtener retroalimentación y correcciones respecto del trabajo en progreso y el trabajo planificado.
- Equilibrar el desarrollo de unidades entregables y los esfuerzos de reducción de riesgos incorporando trabajo de producción de valor y de reducción de riesgos a la lista de trabajo pendiente (backlog) para maximizar el valor total de la propuesta a lo largo del tiempo.
- Repriorizar los requerimientos periódicamente para reflejar los cambios en el ambiente y las necesidades o preferencias de los interesados para maximizar el valor.
- Obtener y priorizar los requerimientos no funcionales (como las operaciones y la seguridad) teniendo en cuenta el ambiente en el que se usará la solución para minimizar la probabilidad de fracaso.
- Realizar revisiones frecuentes de los productos de trabajo realizando inspecciones, revisiones y/o evaluaciones para identificar e incorporar mejoras en el proceso general y en el producto/servicio.
Dominio 3. Involucrar a los Interesados
En relación al dominio 3, en su actividad diaria, el project manager desarrolla, entre otras, las siguientes tareas:
- Identificar e involucrar interesado(s) del negocio efectivo(s) y con facultades a través de revisiones periódicas para garantizar que el equipo tenga conocimiento sobre los intereses, las necesidades y expectativas de los interesados.
- Identificar e involucrar a todos los interesados (presentes y futuros) promoviendo el intercambio de conocimiento en forma temprana y a lo largo del proyecto para garantizar el flujo ininterrumpido de información y valor a lo largo de la duración del proyecto.
- Establecer relaciones con los interesados formando un acuerdo de trabajo entre los interesados claves para promover la participación y la colaboración efectiva.
- Mantener un involucramiento adecuado por parte de los interesados evaluando continuamente los cambios en el proyecto y en la organización para garantizar que los nuevos interesados estén adecuadamente involucrados.
- Establecer comportamientos colaborativos entre los miembros de la organización favoreciendo la toma de decisiones y la resolución de conflictos en forma grupal para mejorar la calidad de las decisiones y reducir el tiempo requerido para tomar decisiones.
- Establecer una visión compartida de los diversos incrementos del proyecto (productos, entregables, versiones, iteraciones) desarrollando una visión de alto nivel y respaldando objetivos para alinear las expectativas de los interesados e infundir confianza.
- Establecer y mantener un entendimiento compartido de los criterios de éxito, los entregables y las compensaciones aceptables facilitando el conocimiento entre los interesados para alinear las expectativas e infundir confianza.
- Proporcionar transparencia con respecto al estado del trabajo comunicando el progreso del equipo, la calidad del trabajo, los impedimentos y los riesgos para ayudar a los interesados primarios a tomar decisiones informadas.
- Proporcionar pronósticos con un nivel de detalle que equilibre la necesidad de certidumbre y los beneficios de la adaptabilidad para permitir que los interesados planifiquen efectivamente.
Dominio 4. Promover el Desempeño del Equipo
En relación al dominio 4, en su actividad diaria, el project manager desarrolla, entre otras, las siguientes tareas:
- Cooperar con otros miembros del equipo para idear reglas básicas y procesos internos, a fin de favorecer la cohesión del equipo y fortalecer el compromiso de los miembros del equipo con los resultados compartidos.
- Ayudar a crear un equipo que tenga las habilidades interpersonales y técnicas necesarias para alcanzar todos los objetivos conocidos del proyecto, a fin de crear valor de negocio con una demora mínima.
- Alentar a los miembros del equipo a volverse especialistas generalistas para reducir el tamaño del equipo y los cuellos de botella, y crear un equipo multidisciplinario de alto rendimiento.
- Contribuir a la autoorganización del trabajo facultando a otros y fomentando el liderazgo emergente para producir soluciones efectivas y manejar la complejidad.
- Descubrir continuamente los factores de motivación y de desmotivación personales y del equipo para garantizar que la moral del equipo sea alta y que los miembros del equipo se mantengan motivados y productivos a lo largo del proyecto.
- Facilitar la comunicación estrecha dentro del equipo y con los interesados externos adecuados a través de la coubicación o el uso de herramientas de colaboración para reducir los problemas de comunicación y evitar tener que rehacer trabajo.
- Reducir las distracciones para establecer un resultado predecible y optimizar el valor entregado.
- Participar en la alineación de las metas del proyecto y del equipo compartiendo la visión del proyecto para garantizar que el equipo comprenda cómo se articulan sus objetivos con las metas generales del proyecto.
- Alentar al equipo a medir su velocidad monitoreando y midiendo el rendimiento real en iteraciones o versiones previas para que los miembros obtengan una mejor comprensión de su capacidad y creen predicciones más precisas.
Dominio 5. Planificar de forma Adaptativa
En relación al dominio 5, en su actividad diaria, el project manager desarrolla, entre otras, las siguientes tareas:
- Planificar en múltiples niveles (estratégico, de versión, de iteración, diario) creando el grado de detalle apropiado usando la planificación gradual y la elaboración progresiva para equilibrar la predictibilidad de los resultados con la capacidad de aprovechar oportunidades.
- Visibilizar y dar transparencia a las actividades de planificación fomentando la participación de interesados claves y publicando los resultados de planificación para aumentar el nivel de compromiso y reducir la incertidumbre.
- A medida que se desarrolla el proyecto, establecer y manejar las expectativas de los interesados generando niveles de compromiso cada vez más específicos para garantizar un entendimiento común de los entregables esperados.
- Adaptar la cadencia y el proceso de planificación en función de resultados de retrospectivas periódicas acerca de las características y/o el tamaño/la complejidad/la criticidad de los entregables del proyecto para maximizar el valor.
- Inspeccionar y adaptar el plan del proyecto para reflejar los cambios de los requisitos, del cronograma, del presupuesto y de las prioridades cambiantes en función del aprendizaje del equipo, la experiencia de entrega, la retroalimentación de los interesados y los defectos, a fin de maximizar el valor de negocio entregado.
- Evaluar el tamaño de los elementos usando técnicas de elaboración progresiva para determinar el tamaño probable del proyecto independientemente de la velocidad del equipo y de variables externas.
- Ajustar la capacidad incorporando las exigencias de mantenimiento y de operaciones, y otros factores para crear o actualizar la estimación del rango.
- Crear el alcance inicial, el cronograma y las estimaciones del rango de costo que reflejen la comprensión actual de alto nivel del esfuerzo necesario para entregar el proyecto, con el fin de desarrollar un punto de inicio para dirigir el proyecto.
- Refinar el alcance, el cronograma y las estimaciones del rango de costo que reflejen la comprensión más reciente del esfuerzo necesario para entregar el proyecto, con el fin de dirigir el proyecto.
- Usar continuamente datos de los cambios en la capacidad de recursos, del tamaño del proyecto y de las métricas de velocidad para evaluar la estimación de cuándo se completará el proyecto.
Dominio 6. Detectar y solucionar Problemas
En relación al dominio 6, en su actividad diaria, el project manager desarrolla, entre otras, las siguientes tareas:
- Crear un ambiente abierto y seguro fomentando la conversación y la experimentación para hacer que salgan a la superficie los problemas e impedimentos que están retrasando al equipo o inhibiendo su capacidad de entregar valor.
- Identificar amenazas e incidentes educando e involucrando al equipo sobre diversos puntos del proyecto para resolverlos en el momento apropiado y mejorar los procesos que causaron incidentes.
- Garantizar que los incidentes sean resueltos por miembros del equipo adecuados y/o restablecer las expectativas teniendo en cuenta los incidentes que no pueden resolverse para maximizar el valor entregado.
- Mantener una lista visible, supervisada y priorizada de amenazas e incidentes para aumentar la rendición de cuentas, fomentar la adopción de medidas y hacer un seguimiento de los responsables y del estado de resolución.
- Comunicar el estado de las amenazas e incidentes manteniendo una lista de amenazas e incorporando actividades a la lista de trabajo pendiente (backlog) para brindar transparencia.
Dominio 7. Mejorar continuamente (Producto, Proceso, Personas)
En relación al dominio 7, en su actividad diaria, el project manager desarrolla, entre otras, las siguientes tareas:
- Adaptar y acondicionar el proceso del proyecto revisando e integrando periódicamente las prácticas del equipo, la cultura de la organización y las metas de entrega para garantizar la efectividad del equipo dentro de las pautas y normas establecidas de la organización.
- Mejorar los procesos del equipo llevando a cabo retrospectivas y experimentos de mejora frecuentes para mejorar en forma continua la efectividad del equipo, del proyecto y de la organización.
- Buscar retroalimentación sobre el producto mediante la entrega incremental y las demostraciones frecuentes para mejorar el valor del producto.
- Crear un ambiente de aprendizaje continuo proporcionando oportunidades para que las personas desarrollen sus habilidades para desarrollar un equipo más productivo de especialistas generalistas.
- Cuestionar los elementos existentes del proceso realizando un análisis de flujo de valor y eliminando desperdicio para aumentar la eficiencia individual y la efectividad del equipo.
- Crear mejoras sistémicas distribuyendo conocimiento y prácticas a través de los proyectos y de las fronteras de la organización para evitar que vuelvan a ocurrir problemas ya identificados y mejorar la efectividad de la organización en su conjunto.
El Ciclo de Vida de un Proyecto Ágil
El ciclo de vida de un proyecto ágil podría resumirse como se describe a continuación:
- Inicio: La nueva funcionalidad podría ser algo puntual, que no merezca gestionarse como un proyecto, pero lo más habitual es que sea parte de una necesidad de negocio con mayores implicaciones. El project manager puede facilitar la fase del inicio del proyecto, en la que los responsables del negocio llegan a acuerdos de alto nivel sobre qué hay que hacer, por qué, cuándo, cómo, etc. Se justifica razonadamente que el proyecto es prioritario. Algún directivo, que asume el rol de patrocinador, autoriza su ejecución.
- Planificación: Con la ayuda de los responsables del negocio, el project manager ordena las diferentes entregas del proyecto, priorizando primero lo más importante y dejando lo menos valioso para las entregas finales. Modela una hoja de ruta que cumple los hitos requeridos por el negocio, en la que se puede visualizar cuándo estarán disponibles las entregas, normalmente entre 3 y 5. Desde que concluye la primera entrega, las personas involucradas ya pueden usar algunas funcionalidades muy valiosas. Cada entrega se modela como una fase del proyecto, que se divide en iteraciones de igual duración (típicamente 2 semanas), normalmente entre 5 y 10 iteraciones por entrega. Se dice que se sigue una planificación gradual porque, a medida que el proyecto avanza, se van descubriendo más elementos de detalle del alcance. Desde la primera entrega, se van replanificando las siguientes funcionalidades de alto nivel. Desde la primera iteración, se van refinando las funcionalidades detalladas.
- Ejecución: El project manager promueve una «mentalidad ágil», evitando la separación entre Negocio y Tecnología. Es decir, tanto los representantes del negocio, como los integrantes del equipo de desarrollo, deben entender que forman parte de un mismo equipo, aunque se involucren de distinta forma. Los representantes del negocio ayudan a clarificar progresivamente los detalles funcionales, ayudan a resolver impedimentos de un día para otro, atienden a las demostraciones, confirman o rechazan (sin dramatizar) los incrementos, se animan a solicitar cambios que son bienvenidos, etc. Por su parte, los técnicos se autoorganizan para alcanzar la excelencia, no se les molesta en el trascurso de la iteración, comprenden la funcionalidad porque son ellos mismos quienes acaban realizando las demostraciones al final de cada iteración, etc. El project manager no se inventa esta forma de trabajar. Marcos como Scrum, que ya tienen más de 25 años, prescriben de manera concreta qué hay que hacer y son sencillos de comprender por todos los interesados (fácil de comprender no significa que sea fácil de practicar bien). Al final de cada iteración se tiene un incremento del producto validado. Las iteraciones se suceden hasta que se completa la funcionalidad de la entrega. Entonces se hace el pase a producción, y los usuarios ya pueden hacer lo más importante. A continuación, se comienza a trabajar en la siguiente entrega. El valor se va entregando gradualmente.
- Cierre: Después de pasar a producción la última entrega, si los representantes del negocio confirman que el valor se ha entregado y las necesidades se han satisfecho, el project manager procede al cierre formal del proyecto, siguiendo los procesos de la organización.
Proyectos Ágiles en PMPeople
PMPeople es la herramienta para la Economía de Proyectos. En todas las organizaciones, de cualquier tipo, se gestionan proyectos, programas y portafolios con el objetivo de transformar las ideas en realidad. Las organizaciones están experimentando una «proyectización» creciente y necesitan profesionales de proyectos capaces de rendir cuentas, ser predecibles y, en última instancia, responsabilizarse de alcanzar el éxito en cada proyecto.
La justificación del proyecto puede documentarse de forma ágil en la pestaña de inicio, donde también pueden detallarse los estereotipos (o personas). En la pestaña de planificación, se pueden asociar las épicas como requisitos o tareas del paquete cero. El proyecto se puede descomponer en sus diferentes entregas secuenciales, detallando sus respectivas funcionalidades como requisitos o tareas dentro del paquete de trabajo correspondiente. Los miembros del equipo técnico pueden elaborar colaborativamente un team charter, e ir anotando los temas que quieren tratar en la siguiente retrospectiva en el happiness index. Si el equipo decide utilizar una herramienta ágil para controlar las historias, tareas, tableros virtuales, backlogs, etc., como Asana, el project manager puede realizar el seguimiento detallado directamente allí, si bien puede conectar las tareas de alto nivel (épicas, funcionalidades, etc.) para que se vayan sincronizando en el paquete correspondiente de PMPeople. En muchos casos, los team members solo usan PMPeople para imputar horas y gastos.
PMPeople es una tecnología diseñada para facilitar la colaboración entre profesionales de proyectos a través de roles definidos. Su primera versión comercial se lanzó en abril de 2018. Esta plataforma está dirigida a PMOs y profesionales de proyectos, quienes pueden reducir significativamente la burocracia a través de la colaboración. Ofrece 12 roles que permiten trabajar en equipos dedicados a proyectos, programas y portafolios, todo ello en un entorno en la nube.
PMPeople no se limita a seguir simples flujos de trabajo, cadenas de supervisión, procesos o plantillas documentales, sino que fomenta la interacción genuina entre las personas. Los directores de proyectos tienen la capacidad de gestionar proyectos de múltiples organizaciones, aplicando marcos de gestión predictivos y ágiles. Los interesados pueden supervisar múltiples proyectos y proporcionar realimentación a través de la aplicación móvil. Los miembros del equipo pueden saber con quién deben colaborar, qué tareas deben realizar, pueden enviar comentarios, registrar horas de trabajo, gastos, etc.
PMPeople se diseñó para unificar la gestión profesional de los proyectos de las organizaciones, destacándose por los siguientes puntos:
- Diseñada por y para project managers profesionales, siguiendo los estándares de gestión de proyectos profesional.
- Productividad en línea (menos reuniones, menos documentos, menos flujos) por colaboración distribuida entre 12 roles especializados: Dueño de la Organización; 6 roles para la gestión de la demanda y 5 roles para la gestión del suministro.
- Aplicación freemium (uso gratuito por tiempo ilimitado, pago por uso) con usabilidad equivalente por web y por la aplicación móvil.
Comience a usar PMPeople gratis, sin límite de tiempo, sin límite de usuarios. En las organizaciones premium solo tienen coste los gestores. Algunos roles (interesados, team members, patrocinadores y gestores de recursos) son siempre gratis. Podrá añadir o reducir usuarios premium según las necesidades reales de su organización. En todo momento, tendrá acceso a nuestro soporte en línea, interactivo. Nuestros servidores se encuentran dentro de la UE. Si lo prefiere, el software puede quedar alojado en sus instalaciones.
