La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto permiten desarrollar acuerdos tales como contratos, órdenes de compra, memorandos de entendimiento (MOAs) o acuerdos de nivel de servicio (SLAs) internos. Una vez se han aceptado los acuerdos, el personal autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el proyecto debe seguir los correspondientes procesos para administrar los acuerdos de forma tal que se consigan los objetivos pactados y la relación llegue a buen término.

¿Hacer o comprar?

Una de las primeras decisiones que debe tomar el equipo de dirección del proyecto es si es necesario que el equipo del proyecto realice todas las actividades o es conveniente externalizar ciertos trabajos, ya sea porque resultaría más barato, más rápido, de mejor calidad, de menor riesgo, con recursos más capacitados, etc., el adquirir a un tercero cierta parte del producto, servicio o resultado final de nuestro proyecto.

Cuando una parte del trabajo del proyecto se subcontrata, esto ya no se gestiona igual. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el fracaso se puede pagar muy caro: en el peor escenario ¡hay que ir a juicio! Dado que se trata de algo muy serio, con implicaciones legales, el director del proyecto no suele tener el papel principal en la decisión de contratar, en la negociación, en la firma del contrato ni en su cierre formal. Aquí nuestro papel es de soporte a la dirección. En las grandes organizaciones hay muchos perfiles especializados en la gestión de contratos: departamento legal, departamento de compras, directores de contratación, etc.

Los paquetes de trabajo del proyecto que se subcontratan no se gestionan igual.

Cuando en nuestro proyecto subcontratamos una parte, el proveedor debe gestionar a su vez su propio proyecto, del cual nosotros somos el cliente, o la organización solicitante. Nosotros debemos aceptar o rechazar sus entregables. Ellos deben a su vez planificar, ejecutar, controlar y cerrar su proyecto. Cuando su proyecto se cierra, nosotros tenemos que facilitar el cierre del contrato por parte de nuestra organización. Aunque subcontratemos el 100% del esfuerzo, hay que saber que no por ello desaparece nuestro proyecto como tal. Contratar un proyecto no significa transferir los objetivos de gestión. Dado que es imposible transferir todos los riesgos al proveedor, debemos conservar por lo menos al director del proyecto: Alguien debe responsabilizarse de que se cumplen los objetivos de gestión de nuestro proyecto.

Para especificar el esfuerzo no basta con una EDT, sino que hay que redactar un contrato, que restringirá las opciones del equipo de dirección del proyecto. Si no está escrito en el contrato, entonces el proveedor no tiene la obligación de hacerlo. Si es un contrato a precio cerrado, el director del proyecto ya no puede liderar ni controlar el desempeño de los recursos humanos. Si algo no le gusta debe formular la correspondiente reclamación sobre la base de los términos y condiciones del contrato. Todo ha de quedar por escrito, por si acaso es preciso demostrar las evidencias ante un juez. Hay implicaciones en todas las áreas de gestión: las cuentas de control externalizadas no hay que descomponerlas, nuevas dependencias externas afectan al cronograma, hay que tener en cuenta nuevos costes indirectos, pueden ser necesarias más auditorías, los miembros del equipo deben cambiar sus reglas básicas, el registro de las comunicaciones es esencial, aparecen nuevos riesgos prioritarios y supuestos sobre el desempeño de los proveedores, que son interesados de mucho interés y poder medio-alto, etc.

El área de conocimiento de gestión del alcance es probablemente la más afectada cuando subcontratamos una parte del proyecto. Suponga que usted es el director del proyecto P1, que tiene seis paquetes de trabajo. Su organización decide subcontratar el paquete de trabajo WP#6. Cuando se seleccione al mejor proveedor y se firme un contrato con él, el proveedor tendrá la misión de gestionar el proyecto correspondiente P2:

Usted debe entenderse muy bien con su colega en la organización del proveedor, pero ha de mantenerse en su papel de cliente. Estrictamente hablando, usted no tiene autoridad para organizar y gestionar ese trabajo: debe limitarse a aceptar o rechazar los entregables y a registrar los hechos significativos.

Las dos organizaciones implicadas: su empresa y el proveedor, firman un contrato. La Guía del PMBOK® prefiere la denominación “acuerdo”, más genérica, aplicable también cuando las dos partes que concurren pertenecen a la misma organización.

Este acuerdo regula la relación legal y administrativa entre las dos organizaciones, y también permite la trazabilidad del desempeño técnico entre los esfuerzos de ambos proyectos. Estos dos tipos de vinculación, el administrativo y el técnico, suelen distinguirse claramente a la hora de redactar un contrato.

Como director del proyecto P1, usted es responsable principalmente de que el contrato contenga las órdenes de trabajo estrictamente necesarias para garantizar el desempeño técnico de su proyecto. El director del proyecto P2 se ocupará de dirigir el proyecto desde la organización vendedora.

Planificar las Adquisiciones

Cualquier paquete de trabajo, o el proyecto en su totalidad, es susceptible de ser objeto de acuerdo para que los trabajos se realicen utilizando recursos externos al equipo. La decisión de hacer o comprar tiene mucha importancia dentro de la planificación, ya que condiciona cómo será la gestión de esa parte del proyecto.

PMPeople permite interconectar paquetes de trabajo con proyectos vía adquisiciones (procurement).

Si el usuario project manager tiene el rol de interesado en el proyecto del proveedor, entonces podrá controlar el desempeño de las adquisiciones de forma ágil. El proyecto conectado vía adquisiciones puede pertenecer a otra organización, a otra unidad de negocio, o a la misma unidad de negocio.

El project manager, u otro usuario usando un rol gestor equivalente (PMOS, PMO, PfM, PgM), puede planificar las adquisiciones del proyecto en la opción PROCUREMENT > Plan Procurement:

Efectuar las Adquisiciones

La asociación del paquete de trabajo con el proyecto subcontratado, si este se gestiona también con PMPeople, se realiza en la opción PROCUREMENT > Conduct Procurement. El project manager puede asociar la subcontratación con cualquiera de los proyectos a los que tiene acceso como interesado:

Una vez fijada la asociación, puede accederse como interesado al proyecto subcontratado, desde esta pantalla, simplemente pulsando el nombre del proyecto en la sección [Access as a stakeholder to:]

PMPeople es la herramienta para la economía de proyectos. Se diseñó para unificar la gestión profesional los proyectos de las organizaciones, destacándose por los siguientes puntos:

  • Diseñada por y para project managers profesionales, siguiendo los estándares de gestión de proyectos profesional.
  • Productividad en línea (menos reuniones, menos documentos, menos flujos) por colaboración distribuida entre 12 roles especializados: Dueño de la Organización; 6 roles para la gestión de la demanda y 5 roles para la gestión del suministro.
  • Aplicación freemium (uso gratuito por tiempo ilimitado, pago por uso, solo pagan los gestores) con usabilidad equivalente por web y por la aplicación móvil.

Comience a usar PMPeople gratis, sin límite de tiempo, sin límite de usuarios. En las organizaciones premium solo pagan los gestores. Algunos roles (interesados, team members, patrocinadores y gestores de recursos) son siempre gratis. Podrá añadir o reducir usuarios premium según las necesidades reales de su organización. En todo momento, tendrá acceso a nuestro soporte interactivo por Slack. Nuestros servidores se encuentran dentro de la UE. Si lo prefiere, el software puede quedar alojado en sus instalaciones.