La Gestión de Proyectos ha cambiado de Outputs a Outcomes
Todo el mundo puede cocinar, pero no todo el mundo es cocinero. Todos podemos cantar, pero no todos somos cantantes. Nuestra profesión no es diferente: todo el mundo puede coordinar las tareas de un equipo, pero eso no les hace project managers. Para saber si un cocinero es buen profesional, no necesitamos evidencias certificando que sigue unos procecimientos. Vamos al resultado de valor: probamos su comida. Los 8 dominios de desempeño de PMBOK7 sirven para que cualquier persona puedan decir si el proyecto está siendo bien gestionado.
Inteligencia Artificial en herramientas de Gestión de Proyectos
Como la IA ya ha transformado la industria de la publicidad digital, pensamos que también puede planificar proyectos, redactar informes, asignar tareas, automatizar avisos y recomendaciones, evaluar el desempeño de las personas, descubrir problemas, analizar tendencias, etc. Sin embargo, todavía es pronto para hablar de inteligencia artificial en el ámbito de la gestión de proyectos profesional. Para que un software pueda ayudarnos a planificar líneas base, dar seguimiento, sugerir acciones, anticipar problemas, evaluar desempeños, etc., es fundamental disponer de una base de datos históricos de proyectos en el contexto de la organización, en servidores privados de la propia organización.
Gestión de Proyectos sin Procesos
Los jefes no compran la gestión de proyectos. Aprueban proyectos, pero no asignan a nadie para visualizar el cuadro completo, anticiparse a los problemas, hacer pronósticos, rendir de cuentas y, en última instancia, responsabilizarse de alcanzar el éxito. Ven que el equipo del proyecto se autogestiona a base de reuniones, a las que a veces asisten para informarse y otras para resolver problemas sobre la marcha. Un profesional de proyectos sabría cómo hacerlo mejor, pero como tenemos fama de burócratas (documentos, procesos, flujos de aprobación y más reuniones), prefieren las crisis: reaccionar improvisando ante los problemas cuando es demasiado tarde.
Cambiar el Juego: de la Operación al Proyecto Ágil
Muchos proyectos software sufren el enfrentamiento entre las áreas de Tecnología y Negocio:
1) El cliente pide una nueva funcionalidad.
2) El equipo desarrolla el código, lo prueba y lo entrega.
3) El cliente rechaza el trabajo, socavando la moral del equipo.
4) El project manager servicial para el golpe, anima al equipo y devuelve la pelota al cliente.
Un project manager eficaz debe saber cómo cambiar el juego, consiguiendo que Negocio y Tecnología colaboren de manera efectiva, gestionando el trabajo como un proyecto ágil.
La Orientación al Valor en Proyectos
Mientras el proyecto está en ejecución, el project manager profesional toma decisiones para maximizar la entrega conforme al valor, que se materializará en la etapa de operaciones, despues de cerrar el proyecto. En proyectos ágiles, debido a la gestión basada en iteracciones continuas con los interesados, que van validando los incrementos hacia el resultado final, no suele haber problema para asegurar la entrega de valor. En proyectos predictivos es posible que ocurra el valor y el proyecto sea un fracaso, o viceversa: que el proyecto sea un éxito pero finalmente no entregue valor. Mediante la colaboración basada en roles, la PMO puede distribuir muchas actividades de gestión, dedicando más tiempo a anticipar problemas y entregar valor.
El futuro del trabajo (en Proyectos)
La presentación de Microsoft 365 Copilot nos hizo imaginar el futuro del trabajo del conocimiento asistido por la IA. ¿Llegará un futuro en que los equipos de proyectos trabajen con IA? Si eres project manager profesional, puedes estar tranquilo: no serás sustituido por una IA. Sí es posible, sin embargo, que te sustituya otro profesional que domine la tecnología mejor que tú. Hasta que las herramientas PPM incluyan IA, un project manager debería dominar herramientas para: 1) autogestión; 2) colaborar en equipo; 3) programar y controlar fechas y costes y 4) gestionar múltiples proyectos con muchas personas.
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (en Proyectos)
La gestión de proyectos por procesos ha sido efectiva hasta la llegada del siglo XXI. Sin embargo, los proyectos de hoy día exigen una gestión interpersonal por muchas razones de peso: 1) Los requisitos no suelen estar claros y el alcance hay que refinarlo interaccionando continuamente con los interesados; 2) No es tan importante controlar los cambios, el tiempo y el coste, como entregar el valor y cumplir los objetivos del negocio; 3) Los jefes necesitan tomar decisiones informadas en tiempo real, anticipándose mientras todavía hay opciones para corregir el desempeño, pero no tienen tiempo para leer documentos extensos sobre decenas o incluso centenares de proyectos en ejecución; 4) No es eficaz centralizar la gestión en una persona: la gestión ha de ser colaborativa porque las soluciones suelen llegar del interesado más inadvertido.
La gente olvida los Fracasos de Gestión en los Proyectos
PMI ha publicado la lista de los 50 proyectos más influyentes de 2022. El segundo puesto le ha correspondido al telescopio espacial James Webb. Este proyecto ha sido un fracaso de gestión porque ha terminado con 8 mil millones $ de sobrecoste y 12 años de retraso, y en 2011 casi se cancela. Afortunadamente, el lanzamento en diciembre fue un éxito, ya está enviando imágenes desde julio, y así seguirá operando entre 5-10 años. Cuando los proyectos se transicionan a la fase de operaciones, y pueden observarse los resultados y el valor entregado, la gente se olvida del fracaso en la gestión de la etapa como proyecto. Los profesionales de los proyectos, aunque digamos que un proyecto ha sido muy influyente, tenemos que aprender de los errores para no volver a cometerlos.
Roles Colaborativos en Gestión de Proyectos
En la Economía de Proyectos, los proyectos requieren que las personas colaboren desde múltiples perspectivas, trabajando en equipo. PMPeople no sustituye la imprescindible comunicación directa que requieren todos los proyectos, pero sí permite optimizar la gestión facilitando la interacción entre las personas que forman parte del equipo extendido del proyecto.
Evaluar el desempeño del Project Manager con PMBOK7
Todo el mundo sabe cocinar, pero no todo el mundo es cocinero. Nuestra profesión no es diferente: Todo el mundo puede coordinar tareas, pero no todos son project managers. La gente debería poder opinar, sin tener que ser PMP®, si un project manager es buen o mal profesional. PMI® tiene un estándar de práctica denominado Project Manager Competency Development Framework (PMCDF), basado en los procesos de PMBOK5. Es previsible que la siguiente edición de PMCDF esté alineada con PMBOK7, que persigue que los interesados puedan comprobar el buen o mal desempeño del proyecto en 8 dominios.