Muchos project managers siguen pensando bajo paradigmas propios de la era industrial. En una fábrica, el jefe de una línea de producción veía los individualismos como amenazas. Estos jefes se consideraban buenos gestores si eran capaces de conseguir que la producción no dependiese de las personas. No había personas clave y se podían sustituir como las piezas de una máquina.
Contra el riesgo del trabajador que renunciaba, elaboraban la ilusión mental del “pool de recursos”: “Por favor, envíenme para mañana una nueva Carla Pérez, y si es posible, que sea un poco menos conflictiva, muchas gracias.”
¿Es aplicable este modelo cuando hay que dirigir proyectos en un contexto interdependiente? En otras palabras, los integrantes de un equipo de proyecto ¿pueden reemplazarse como las piezas de una máquina?
Reemplazando a Carla por Arturo
Imaginemos que Carla Pérez es una team member de su proyecto. Francamente, usted ya está cansado de discutir con Carla y decide reemplazarla por Arturo. Según consta en los registros de la empresa, ambos tienen la misma formación y capacidades.
Supongamos que, dentro del equipo, Carla tenía una productividad tal que le permitía completar 60 historias de usuario al mes. El día que Arturo sustituye a Carla, ¿cuál será su productividad?
- a) 60 historias al mes
- b) 20 historias al mes
- c) -20 historias al mes
La respuesta correcta es la c)
Dado su desconocimiento inicial y la penalización sobre el rendimiento de los demás team members por las interacciones con Arturo, es razonable estimar que su productividad neta comenzará siendo negativa.
Supongamos que Arturo comienza teniendo una tasa de productividad negativa de -20 historias al mes. Su productividad crecerá con el tiempo hasta llegar al nivel de Carla. Si el proyecto ya estaba muy avanzado, es sensato pensar que no superará el nivel de una persona perfectamente integrada como Carla.
Asumamos que Arturo consigue alcanzar la productividad de Carla en 3 meses. Imaginemos que la empresa factura al cliente por el número de historias completadas. En el mejor de los casos, ¿cuántos meses de producción se perderán debido a la sustitución?
- a) 1 mes
- b) 2 meses
- c) 5 meses
La respuesta correcta es la b.
El área sombreada del dibujo (parecida a un triángulo) representa gráficamente el coste de la sustitución. Si tarda tres meses, este coste es como mínimo 120 historias (como dos meses de Carla).
Si Arturo no tiene disponibilidad inmediata
Ahora imaginemos que Arturo no queda disponible inmediatamente, sino que antes debe terminar unos trabajos en su actual proyecto, para lo cual necesitará 10 jornadas. En este caso, ¿cuántas historias se dejarían de facturar debido a la sustitución?
- a) 160 historias
- b) 150 historias
- c) 120 historias
La respuesta correcta es la b.
El perjuicio es más grave cuando la sustitución no ocurre inmediatamente. Al triángulo anterior, que representaba la productividad perdida hasta que Arturo se ponía al día (120 historias), habría que sumar el rectángulo que representa la producción perdida hasta que Arturo se incorpora al equipo, equivalente a medio mes de Carla (30 historias), lo que da un total de 150 historias no facturadas.
Presionar al Equipo de Proyecto
Un jefe autoritario piensa que el rendimiento puede aumentar con la presión hasta un nivel máximo constante. Un jefe democrático piensa que la gente tiene un límite, a partir del cual, la presión adicional hace que el rendimiento baje drásticamente.
Tom DeMarco, en su novela The Deadline, inventa una forma de representar gráficamente el efecto de la presión en las personas. Imaginemos que, para un conjunto representativo de proyectos finalizados, tenemos la información del tamaño (en historias de usuario), el plazo comprometido y el plazo final (meses). La PRESIÓN que sufre el equipo podría calcularse dividiendo el plazo nominal entre el plazo comprometido (siendo el plazo nominal el tamaño dividido entre la tasa de productividad). Por otro lado, el RENDIMIENTO podría calcularse dividiendo plazo nominal entre plazo final. Por ejemplo, para un factor de productividad de equipo de 100 historias mensuales, un proyecto de un tamaño de 1000 historias (plazo nominal 10 meses), que se comprometió en 5 meses y finalmente se entregó en 8, tendría un factor 2 de PRESIÓN (2=10/5) y un factor 1,25 de RENDIMIENTO (1,25=10/8).
En el libro, los personajes representan una gráfica a partir de los datos históricos de muchos proyectos representativos. ¿Qué conclusión cree que obtienen?
- a) El jefe democrático tiene razón.
- b) El jefe autoritario tiene razón.
- c) Nadie tiene razón.
La respuesta correcta es la c.
Los personajes del libro se llevan una sorpresa: ¡El rendimiento no depende de la presión! En el ejemplo anterior, para todos los proyectos, siempre se obtendría sospechosamente el mismo factor de rendimiento 1,25.
La gente, bajo presión, no piensa más deprisa
En un proyecto ágil, los team members son knowledge workers. No son fácilmente sustituibles. A la larga, el sobreesfuerzo se compensa con un peor rendimiento.
Los jefes deben aprender que las sustituciones pueden salir muy caras en los proyectos. Los trabajadores del conocimiento, bajo presión, no piensan más deprisa.
