PM² significa Project Management Methodology. Se trata de una metodología de gestión de proyectos desarrollada por la Comisión Europea, para ayudar a los Project Managers (PMs) a entregar soluciones y beneficios a sus organizaciones, gestionando efectivamente sus proyectos durante todo el ciclo de vida. Si bien PM² nació para cubrir las necesidades y los proyectos de las instituciones de la Unión Europea,  su implementación es trasladable a los proyectos de cualquier organización. La Guía de PM² incluye:

  • Modelo de Gobernanza de Proyectos: Roles y responsabilidades.
  • Modelo de Ciclo de Vida de los Proyectos: Fases de los proyectos.
  • Conjunto de Procesos: Actividades de gestión de proyectos.
  • Conjunto de Artefactos de Proyectos: Plantillas y guías.
  • Conjunto de Enfoques de Trabajo: Creencias y comportamientos efectivos.

OpenPM² es una versión de libre acceso de PM² desarrollada por la Comisión Europea en 2007. Incorpora elementos tomados de las mejores prácticas, estándares y metodologías globalmente aceptados. OpenPM² amplía el círculo de beneficiarios de PM² en Europa y enriquece la metodología con prácticas y ejemplos adicionales, con el propósito de mejorar las competencias de gestión de proyectos en la UE.

OpenPM² ofrece gratuitamente los siguientes recursos:

  • Edición en abierto de la Guía PM²
  • Plantillas de PM²
  • Recursos en línea de PM² (wiki)
  • Red de Ayuda a Proyectos (Project Support Network -PSN-): Comunidad en red de usuarios de PM² para ayudarse unos a otros al implementar PM² en sus organizaciones, y al aplicar la metodología PM² en sus proyectos.

La metodología de gestión de proyectos de la Unión Europea PM² se basa en roles desde las perspectivas del solicitante y del proveedor del proyecto. La herramienta PMPeople puede implementar esta metodología en los proyectos financiados por la UE, así como en los proyectos de cualquier organización.

Introducción a OPM2

En PM², el modelo de gobernanza del proyecto separa la gestión desde dos perspectivas:

Fuente: Project Management Methodology Guide 3.0, CoEPM2, EU, 2018
  • El lado del Solicitante o Cliente del Proyecto: Incluye los roles de la organización solicitante, que recibirá la solución, como el Project Owner (PO), el Business Manager (BM) y el Business Implementation Group (BIG).
  • El lado del Proveedor del Proyecto: Incluye los roles del proyecto que desarrollan e implementan la solución, como el Solution Provider (SP), el Project Manager (PM) y el Project Core Team (PCT).

PM² sigue un modelo de ciclo de vida del proyecto en cuatro fases:

Fuente: Project Management Methodology Guide 3.0, CoEPM2, EU, 2018
  • Fases de Proyecto: inicio, planificación, ejecución y cierre.
  • Salidas de Fase: Acta de Constitución, Guía, Plan de Trabajo, Entregables e Informe de Cierre del Proyecto.
  • Aprobaciones de Fase: Request for Planning (RfP) para pasar de inicio a planificación, Request for Execution (RfE) para pasar de planificación a ejecución, y Request for Closing (RfC) para pasar de ejecución a cierre.

Roles en OPM2

Appropriate Governance Body (AGB)

Es la entidad responsable de la planificación estratégica y la gestión del portafolio. En el ámbito de los proyectos, es el órgano con autoridad para aprobar proyectos, acordar sus objetivos y liberar la financiación requerida para ejecutarlos. Como órgano clave de toma de decisiones, este grupo incluye miembros de ambos lados del proyecto, solicitante y proveedor. Es responsable de:

  • Definir la estrategia en los dominios de la organización y del negocio.
  • Decidir e implementar el marco de gestión del portafolio para conseguir los objetivos estratégicos.
  • Identificar, evaluar y autorizar la ejecución de programas y proyectos.
  • Monitorizar y controlar el desempeño de la ejecución del portafolio.
  • Optimizar y gestionar los recursos y beneficios del portafolio.

Project Steering Committee (PSC)

Incluye los roles necesarios para conseguir los objetivos de gestión del proyecto, buscando el equilibrio entre los representantes de los lados solicitante y proveedor. Es responsable de:

  • Defender el proyecto y concienciar a la alta dirección.
  • Guiar y promover a nivel estratégico la ejecución exitosa del proyecto, manteniendo el foco en sus objetivos.
  • Asegurar el cumplimiento de las políticas y prácticas de la organización (e.g. gobernanza TIC, protección de datos, seguridad de la información, gestión documental, etc.).
  • Proporcionar una monitorización y control de alto nivel del proyecto.
  • Aprobar la transición entre fases, a menos que esto sea responsabilidad del Appropriate Governance Body (AGB).
  • Aprobar desviaciones y cambios de alcance con alto impacto en el proyecto. Tomar las decisiones finales.
  • Gestionar incidentes y conflictos escalados.
  • Orientar y gestionar el cambio organizacional relacionado con los resultados del proyecto.
  • Aprobar y visar los hitos y resultados clave (i.e. Acta de Constitución del Proyecto, Plan de Trabajo del Proyecto).

Project Owner (PO)

Es el cliente del proyecto, y como tal establece los objetivos de negocio y asegura que los resultados del proyecto están alineados con los objetivos y las prioridades del negocio. Es responsable del éxito global del proyecto, y más tarde se convertirá en el dueño de los resultados del proyecto (producto o servicio). Es responsable de:

  • Defender y promover el éxito del proyecto.
  • Liderar el Project Steering Committee (PSC).
  • Proporcionar liderazgo y dirección estratégica al Business Manager (BM) y al Project Manager (PM).
  • Establecer los objetivos de negocio y aceptar el Caso de Negocio del proyecto.
  • Asumir la responsabilidad sobre los riesgos de negocio y asegurar que los resultados del proyecto estén alineados con los objetivos y las prioridades del negocio.
  • Movilizar los recursos necesarios para el proyecto desde el lado solicitante, de acuerdo con el presupuesto aprobado.
  • Monitorizar el progreso del proyecto regularmente.
  • Coordinar la resolución de los incidentes y conflictos escalados.
  • Orientar el cambio organizacional y monitorizar la evolución y la implementación del cambio.
  • Aprobar y visar los hitos y resultados clave (Caso de Negocio, Acta de Constitución del Proyecto, Guía del Proyecto, Planes de Gestión del Proyecto, Plan de Implementación de Negocio, etc.)

Business Manager (BM)

Representa al Project Owner (PO) en el día a día y ayuda a definir los objetivos de negocio del proyecto a través de la Solicitud de Iniciación del Proyecto, el Caso de Negocio y el  Plan de Implementación de Negocio. Colabora estrechamente con el Project Manager (PM) y coordina las actividades y los roles del lado cliente (e.g. representantes de los usuarios y del negocio), asegurando que los entregables satisfacen las necesidades del negocio y de los usuarios. Es responsable de:

  • Garantizar la cooperación y un canal de comunicación eficiente con el Project Manager (PM).
  • Coordinar al Business Implementation Group (BIG) y actuar como nexo entre los User Representatives (URs) y la organización proveedora.
  • Asegurar que los productos entregados por el proyecto satisfacen las necesidades de los usuarios.
  • Gestionar las actividades del negocio y asegurar que los recursos del negocio estén disponibles.
  • Decidir la mejor manera de introducir cambios en el negocio o actividades de rediseño de procesos, cuando sean necesarias.
  • Asegurar que el negocio está preparado para recibir los entregables del proyecto cuando sean dispuestos por el Solution Provider (SP).
  • Liderar la implementación de los cambios de negocio dentro de la comunidad de usuarios.
  • Coordinar los calendarios y la impartición de cualquier formación a usuarios (produciendo el material relacionado).

Project Support Team (PST)

El un rol opcional desempeñado por las personas responsables de dar soporte al proyecto. Su composición y estructura dependen de las necesidades del proyecto. Habitualmente incluye representantes de servicios o unidades horizontales. Es responsable de:

  • Dar soporte administrativo al proyecto.
  • Definir los requisitos de informes y comunicación.
  • Moderar las reuniones del Project Steering Committee (PSC) y diseñar informes relacionados.
  • Ayudar al Project Manager (PM) a la hora de planificar, monitorizar y controlar el proyecto.
  • Dar consejo sobre herramientas de gestión de proyectos y servicios administrativos.
  • Gestionar la documentación del proyecto (versionado, archivado, etc.)

Business Implementation Group (BIG)

Desde el lado solicitante, lo integran grupos de representantes del negocio y grupos de usuarios. Coordinado por el Business Manager (BM), es responsable de planificar e implementar los cambios de negocio que necesita la organización para integrar efectivamente los entregables del proyecto en el trabajo del día a día. Es responsable de:

  • Analizar el impacto de la implementación del proyecto dentro de las operaciones diarias, los procesos de negocio existentes y la cultura del personal y la organización.
  • Participar en el diseño y actualización de los procesos de negocio afectados.
  • Preparar al área de negocio afectada ante los próximos cambios.
  • Dar opinión al Business Manager (BM) sobre la disposición al cambio por parte de la organización.
  • Integrar los entregables del proyecto dentro de las operaciones del negocio e implementar las actividades incluidas en el alcance del proyecto para realizar el cambio organizativo.

Solution Provider (SP)

Asume la responsabilidad final sobre los entregables del proyecto. Representa el interés de quienes diseñan, gestionan e implementan (o externalizan) los entregables del proyecto. Habitualmente tiene una posición de gestión en la jerarquía funcional de la organización ejecutora, y por tanto trabaja junto con el Project Owner (PO) para definir los objetivos de negocio del proyecto. Es responsable de:

  • Asumir la responsabilidad final de los entregables del proyecto y los servicios solicitados por el Project Owner (PO).
  • Movilizar los recursos necesarios para el proyecto desde el lado del proveedor y asignar al Project Manager (PM).
  • Aprobar los objetivos de las actividades y entregables externalizados. Rendir cuentas sobre el desempeño de los contratistas.

Project Manager (PM)

Supervisa el proyecto diariamente. Es responsable de entregar resultados de alta calidad, cumpliendo las restricciones y los objetivos acordados, asegurando la utilización efectiva de los recursos asignados. De manera más amplia, sus responsabilidades también incluyen la gestión de riesgos e incidentes, gestión de la comunicación y gestión de los interesados del proyecto. Es responsable de:

  • Ejecutar los planes de proyecto aprobados por el Project Steering Committee (PSC).
  • Coordinar al Project Core Team (PCT), asegurando la utilización efectiva de los recursos asignados.
  • Asegurar que los objetivos del proyecto se satisfacen cumpliendo las restricciones, tomando medidas preventivas o correctoras cuando sea necesario.
  • Gestionar las expectativas de los interesados.
  • Supervisar la creación de todos los artefactos de gestión (excepto la Solicitud de Inicio del Proyecto, el Caso de Negocio y el Plan de Implementación de Negocio) y asegurar la aprobación del Project Owner (PO) o del Project Steering Committee (PSC).
  • Asegurar la evolución controlada de los productos entregados mediante una apropiada gestión del cambio.
  • Realizar las actividades de gestión de riesgos para los riesgos relativos al proyecto.
  • Monitorizar el estado del proyecto e informar al Project Steering Committee (PSC) sobre el progreso del proyecto a intervalos predefinidos regulares.
  • Escalar los incidentes irresolubles del proyecto al Project Steering Committee (PSC).
  • Hacer de vínculo de unión entre las capas de dirección y ejecución del proyecto.

Contractor’s Project Manager (CPM)

Lidera al personal del contratista que trabaja en el proyecto, planificando, controlando e informando sobre la producción de los entregables externalizados. Trabaja estrechamente con el Project Manager (PM), para asegurar que se realiza todo el trabajo de manera oportuna con los estándares acordados, garantizando el éxito en la conclusión y entrega de las actividades subcontratadas.

Project Manager Assistant (PMA)

En proyectos grandes, el Project Manager (PM) puede considerar útil delegar algunas tareas de gestión a un asistente. Este rol puede desarrollar una variedad de tareas de coordinación y soporte asignadas por el Project Manager (PM), yendo en su lugar a algunas reuniones, etc. Sin embargo, el Project Manager (PM) sigue siendo la persona responsable de todas las tareas de gestión del proyecto y los entregables. También puede formar parte del Project Support Team (PST).

Project Core Team (PCT)

Incluye los roles especialistas responsables de la creación de los entregables del proyecto. Su composición y estructura depende del tamaño y tipo del proyecto (e.g. proyectos TIC, proyectos de desarrollo de políticas, etc.). Este equipo es definido por el Project Manager (PM) a partir de las necesidades del proyecto. Es responsable de:

  • Participar en el desarrollo del alcance y en las actividades de planificación del proyecto.
  • Realizar las actividades del proyecto según el Plan de Trabajo del Proyecto y el cronograma.
  • Producir los entregables del proyecto.
  • Informar al Project Manager (PM) sobre el progreso de las actividades.
  • Participar en las reuniones del proyecto según sea necesario. Ayudar a solucionar problemas.
  • Participar en la Reunión de Revisión de Cierre del Proyecto durante la recopilación de las Lecciones Aprendidas.

Implementar OPM2 con PMPeople

PMPeople da soporte a los 11 roles que pueden colaborar en la gestión profesional de los proyectos. Al igual que en PM², estos roles pueden verse desde dos perspectivas: la gestión de la demanda de proyectos (el lado solicitante) frente a la gestión del suministro de proyectos (el lado proveedor).

La siguiente tabla representa cómo encajan los roles de PMPeople con los de PM²:

Los roles de PMPeople se definen a continuación.

Roles Gestores de la Demanda

Stakeholder (SH)

Los interesados del proyecto son las  personas que pueden afectar, verse afectadas o percibirse a sí mismas como afectadas por una decisión, actividad o resultado del proyecto. Los interesados se posicionan del lado de la gestión de la demanda porque necesitan supervisar el desempeño, para asegurarse de que sus expectativas sean satisfechas.

Requester (RQ)

Los solicitantes de proyectos son las personas que piden nuevos proyectos dentro de la organización ejecutora. Trabajan para lograr la aprobación de los mismos, supervisan el progreso y colaboran para su conclusión exitosa. Los solicitantes se posicionan del lado de la gestión de la demanda porque necesitan supervisar el desempeño para asegurarse de que se alcancen los objetivos de negocio.

Sponsor (SP)

Los patrocinadores de proyectos son las personas que proveen recursos y apoyo para el proyecto y que son responsables de facilitar su éxito. Los patrocinadores se posicionan  del lado de la gestión de la demanda porque necesitan supervisar el desempeño del proyecto para orientar las decisiones estratégicas.

Functional Manager (FM)

Los gerentes funcionales son las personas con autoridad de dirección sobre las Business Unit (BU). Todo proyecto pertenece a una BU (si varias BU participan en un proyecto, el proyecto pertenece a la principal). Los gerentes funcionales se posicionan del lado de la gestión de la demanda porque necesitan supervisar principalmente el desempeño financiero del proyecto.

Project Management Office (PMO)

Los integrantes de la Oficina de Gestión de Proyectos son las personas que estandarizan los procesos de gobierno de proyectos y facilitan el intercambio de recursos, metodologías, técnicas y herramientas. El rol PMO se posiciona del lado de la gestión de la demanda porque necesita iniciar proyectos y posteriormente supervisar el desempeño. El rol PMO puede ver todos los proyectos y recursos de la organización. Tiene acceso a todas las funcionalidades de gestión, y además algunas específicas.

PMO Supportive (PMOS)

Los asistentes de los project managers son las personas que ayudan a los project managers en el ejercicio de sus funciones diarias, principalmente las relativas al registro de la información, elaboración de informes y documentos. El rol PMOS se posiciona del lado de la gestión de la demanda porque, a efectos de la herramienta PPM, pueden realizar la misma operativa que el rol PMO, pero solo en los proyectos que asisten.

Roles Gestores del Suministro

Portfolio Manager (PfM)

Los gestores de portafolios son las personas asignadas por la organización ejecutora para autorizar, equilibrar, monitorizar y controlar los componentes de los portafolios. Un portafolio es un grupo de proyectos, programas y operaciones, gestionados como un grupo (frecuentemente para evolucionar una solución) para alcanzar los objetivos estratégicos. Los gestores de portafolios se posicionan del lado de la gestión del suministro porque se responsabilizan de ejecutar los planes estratégicos y rinden cuentas sobre el logro de los objetivos estratégicos.

Program Manager (PgM)

Los gestores de programas son las personas asignadas por la organización ejecutora para dirigir al equipo o los equipos responsables de conseguir los objetivos del programa. Un programa es un grupo de proyectos relacionados (frecuentemente para evolucionar un producto), cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual. Los gestores de programas se posicionan del lado de la gestión del suministro porque se responsabilizan de entregar los beneficios a lo largo de todo el ciclo de vida del programa o producto.

Project Manager (PM)

Los project managers son las personas nombradas por la organización ejecutora para liderar los equipos, siendo responsables de alcanzar los objetivos de los proyectos. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos se pueden gestionar individualmente, aunque también pueden agruparse en programas o portafolios. Un proyecto pertenece a una Business Unit (si varias BU participan en el mismo proyecto, este pertenece a la principal). Los project managers se posicionan del lado de gestión del suministro porque se responsabilizan de que los proyectos finalicen cumpliendo los objetivos de gestión del proyecto: tiempo, coste, financiación, alcance, calidad, satisfacción de expectativas, entrega de valor, etc.

Resource Manager (RM)

Los gestores de recursos son las personas con autoridad de dirección sobre un centro de recursos (resource pool), responsables de gestionar a los Team Members dentro del pool. Los gestores de recursos se posicionan del lado de gestión del suministro, llevando a cabo tareas de contratación, gestión de carrera profesional, formación, políticas de incentivos, gestión de bajas, ausencias, etc.

Team Member (TM)

Los miembros del equipo son las personas que ayudan al project manager, realizando el trabajo necesario para conseguir los objetivos del proyecto. Los miembros del equipo se posicionan del lado de gestión del suministro porque realizan propiamente los trabajos en los proyectos.