En todas las organizaciones, ya sean públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, se distinguen principalmente tres tipos de gestión:

  • La gestión de las operaciones persigue la optimización del uso de los recursos y el aumento de la productividad en las actividades repetitivas, que son las que mantienen los negocios en marcha, pagan las nóminas y generan beneficios. Las técnicas utilizadas en gestión de operaciones se vienen practicando y mejorando desde la revolución industrial.
  • Hace poco más de medio siglo, se constató que las técnicas de gestión de operaciones no resultaban suficientes para gestionar proyectos. Nació la disciplina del project management. Un proyecto es una asignación temporal para crear un producto, servicio o resultado único. Esta definición se puede aplicar a cualquier transformación de una idea en realidad, mediante la descomposición en tareas y la colaboración entre personas. Cuando un proyecto termina, el producto del proyecto se transfiere a las áreas de operaciones para su explotación.
  • En las grandes organizaciones existe una tercera disciplina de gestión: la gestión de la demanda, que se especializa en la priorización de las posibles iniciativas que podrían llevarse a cabo como proyectos.

Tomemos como ejemplo una de las empresas más importantes hoy en día:

  • Indiscutiblemente, Apple es una de las empresas más importantes del mundo gracias a sus operaciones (fabricación, ventas, etc.). No hay más que pasarse cualquier día por una tienda de Apple para comprobar la solvencia de este negocio.
  • No obstante, Apple ha llegado a ser líder de mercado transformando ideas en productos, gracias fundamentalmente a 6 proyectos exitosos: el proyecto Macintosh, el proyecto iMac, el proyecto iPod, el proyecto iPhone, el proyecto iPad, y el proyecto Apple Watch. Propiamente no fueron gestionados como proyectos sino como programas (proyectos relacionados, cuya gestión coordinada aporta más beneficios y control que si se gestionaran individualmente). También podría buscarse la raíz del éxito de Apple en el aprendizaje obtenido de sus proyectos fallidos: el proyecto Lisa (ordenador), el proyecto Newton (PDA), el proyecto QuickTake (cámara), etc.
  • Aunque Apple mantiene en el más alto secreto sus próximos lanzamientos, es de suponer que invierte grandes  sumas en investigación, y cuenta con muchos equipos dedicados enteramente a la gestión de la demanda, evaluando numerosas iniciativas, tales como nuevos dispositivos relacionados con la salud, cloud computing, inteligencia artificial, etc. Ninguna organización, ni siquiera Apple, tiene recursos para ejecutar todos los proyectos, siendo esencial la priorización, analizar la viabilidad y la rentabilidad, etc.

Los 3 tipos de gestión se pueden representar secuencialmente:

Entre la gestión de la demanda y la gestión de las operaciones, se encuentra la gestión de los proyectos. Es muy habitual que las últimas etapas de los proyectos se solapen con la gestión de operaciones: a veces el proyecto incluye trabajos finales de puesta en marcha y acompañamiento. También es habitual que los primeros esfuerzos dedicados al proyecto se solapen con la gestión de la demanda: antes de que el proyecto se apruebe, es necesario justificarlo o bien argumentar la decisión de no lanzarlo. Los procesos de inicio en gestión de proyectos orientan cómo ha de gestionarse el proyecto incluso antes de su aprobación.

Un proyecto largo se puede dividir en varias fases secuenciales. Al cierre de cada fase, se toma la decisión de continuar o terminar el proyecto. Cada proyecto o fase se puede gestionar rigurosamente, aplicando los 5 grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre), generando documentación para el caso de negocio, el acta de constitución, el plan del proyecto, los entregables y la transferencia del producto a operaciones. Esta gestión rigurosa, orientada a la planificación intensiva, solo es recomendable cuando la mayoría de los requisitos están claros al principio del proyecto o fase. Es el caso de los proyectos predictivos.

Otros proyectos se aprueban a pesar de que la mayor parte de los requisitos no estén claros. Se dice que son proyectos adaptativos, o ágiles. Los requisitos detallados se van deduciendo gradualmente, colaborando continuamente con ciertos interesados.

¿Para qué nos ponen al mando de un proyecto?

Respuesta corta y sincera: “Para echarnos la culpa si el proyecto termina mal.”

Los directivos delegan la gestión en un project manager profesional porque necesitan un responsable encargado de cumplir los objetivos de gestión, principalmente de tiempo y coste. La necesidad de terminar a tiempo y por debajo del presupuesto tiene una explicación clara, desde el punto de vista económico:

Mientras Apple está ejecutando el proyecto para producir la siguiente versión del iPhone, los altos ejecutivos solo pueden quejarse de lo mucho que está costando el proyecto. Mientras el proyecto está en ejecución, solo se generan flujos negativos de caja. Contablemente, los proyectos son inversiones que consumen recursos, pagan subcontrataciones, compran activos, y causan otros muchos gastos. Los flujos de caja positivos comenzarán en la fase de operación: seguirá habiendo costes operativos en las fábricas y en las tiendas de Apple, pero ya empezarán las ventas y podrá empezar a saberse si se cumplirá el retorno de la inversión en el número previsto de años.

Un project manager profesional sabe que su desempeño será juzgado, principalmente, al cerrar el proyecto. Si el proyecto debía concluir en 10 meses y tarda 15, será un fracaso. Si debía costar 500k€ y cuesta 800k€, será un fracaso. El principal responsable del fracaso será el project manager. Acusar a un project manager no puede ser más fácil: todo el mundo sabe contar meses y euros.

Sabiendo entonces cuáles son las reglas del juego, el project manager profesional debe adoptar la siguiente estrategia defensiva: antes de que sea demasiado tarde, involucrar a los interesados y buscar con ellos la solución. “No es el proyecto de Jose, es el proyecto de la organización”. Ante este problema que ha ocurrido o podría ocurrir, la pregunta no es “¿qué hago yo como PM?” La pregunta debería ser “¿qué hacemos como organización?”

¿Estás preparado?

Las empresas conceden cada día más valor al project management para transformar ideas en realidad. Según un estudio reciente de PMI, el número de project managers crecerá desde los 66 millones en 2017 hasta 88 millones en 2027. La cifra de negocio mundial generada por los proyectos crecerá desde 12 trillones de dólares en 2013 hasta 20 trillones de dólares en 2027. Las empresas emplearán cada día más project managers profesionales, dedicados al 100% a gestionar proyectos.

Estos profesionales deben ser capaces de gestionar proyectos predictivos o ágiles, grandes o pequeños. En la economía de proyectos (project economy), las personas tienen los conocimientos y habilidades necesarios para transformar las ideas en realidad, y las organizaciones entregan valor a los interesados mediante la conclusión exitosa de proyectos, entrega de productos, y alineamiento con los flujos de valor. Habrá cada vez más personas trabajando al 100% en proyectos; y también habrá menos descripciones fijas de los puestos de trabajo: las personas verán cómo se redefine su actividad de un proyecto a otro.

PMPeople: La Herramienta para la Economía de Proyectos

PMPeople significa “Personas colaborando en Project Management”. PMPeople es la herramienta para colaborar profesionalmente en gestión de proyectos. Las organizaciones necesitan que sus proyectos sean rentables, estén alineados con la estrategia y aporten valor. Los directivos no tienen tiempo para gestionar las crisis de cada proyecto. La gestión de proyectos debe realizarse de manera profesional.

PMPeople consigue subir rápidamente el nivel de madurez en gestión de proyectos, de forma ágil, sin cambiar los procesos de la organización, sin introducir más burocracia, sin requerir que la gente que colabora en proyectos tenga que asistir a cursos, o se certifique en gestión de proyectos y sin invertir en un costoso equipo de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).

PMPeople permite unificar la gestión de proyectos profesional de todo tipo de proyectos.

PMPeople se diseñó para unificar la gestión profesional los proyectos de las organizaciones, destacándose por los siguientes puntos:

  • Diseñada por y para project managers profesionales, siguiendo los estándares de gestión de proyectos profesional.
  • Productividad en línea (menos reuniones, menos documentos, menos flujos) por colaboración distribuida entre 12 roles especializados: Dueño de la Organización; 6 roles para la gestión de la demanda y 5 roles para la gestión del suministro.
  • Aplicación freemium (uso gratuito por tiempo ilimitado, pago por uso, solo pagan los gestores) con usabilidad equivalente por web y por la aplicación móvil.

Comience a usar PMPeople gratis, sin límite de tiempo, sin límite de usuarios. En las organizaciones premium solo pagan los gestores, 20 euros al mes. Algunos roles (interesados, team members, patrocinadores y gestores de recursos) son siempre gratis. Podrá añadir o reducir usuarios premium según las necesidades reales de su organización. En todo momento, tendrá acceso a nuestro soporte interactivo por Slack. Nuestros servidores se encuentran dentro de la UE. Si lo prefiere, el software puede quedar alojado en sus instalaciones.