En la economía de proyectos las personas tienen las habilidades necesarias para transformar las ideas en realidad. Si tomamos una imagen de alto nivel de la economía de proyectos, podríamos imaginarla como un conjunto de organizaciones, cada una de ellas realizando a la vez muchos proyectos y dándole mucha importancia a la gestión eficaz de cada uno de los proyectos porque saben que los proyectos marcan la diferencia, más que la gestión de operaciones. Entramos en una organización.

Desde arriba, veríamos que los proyectos se organizan de varias formas, en varios grupos. Podemos imaginar que hay departamentos (Business Units) y cada departamento está representado por un responsable, que es el gerente funcional (Functional Manager). Dentro de su departamento, el gerente funcional vería una serie de proyectos incluidos en su área de negocio por alguna razón de negocio o de línea de actuación.

¿Cómo se organiza cada uno de los proyectos? Hay un responsable de cada proyecto, llamado project manager, para llevar a cabo una gestión profesional de ese proyecto y rendir cuentas, pero también para hacer que las cosas se hagan: el PM no hace las cosas, mas bien las dirige. La forma profesional de dividir la gestión de este proyecto consiste en dividir el proyecto en trozos manejables llamados paquetes de trabajo. Cada paquete de trabajo contiene una serie de tareas, entregables, requisitos, hitos, etc. El project manager profesional gestiona a nivel del paquete de trabajo y dice cómo van los tiempos, los costes, los riesgos… Si hay problemas, hay que identificarlos al nivel de paquete de trabajo para tomar decisiones enfocadas.

El proyecto se hace con personas que trabajan en equipo (team members). Se les asigna a paquetes de trabajo y se les puede asignar tareas dentro de esos paquetes. Cuando estas personas quieren saber lo que tienen que hacer, desde la perspectiva de alto nivel del proyecto, generalmente podrán leer una descripción de su asignación dentro de cada paquete de trabajo. Cuando estas personas han de que imputar horas y gastos, sabrán en qué parte del proyecto (qué paquete de trabajo) están dedicando esas horas.

Además de estas asignaciones de alto nivel, los team members realizan muchos trabajos detallados. No tiene sentido modelar todos los detalles desde el punto de vista del gobierno de proyectos. La microgestión debería evitarse en la gestión profesional de proyectos: los equipos de alto rendimiento se auto-organizan.

Gestionando al nivel de los paquetes de trabajo, de abajo arriba, se agregará cómo cómo van los costes, los tiempos, etc. hasta llegar al nivel del proyecto completo .

En la economía de proyectos, los team members, que trabajan dentro de los paquetes de trabajo, normalmente se agrupan en unidades especializadas llamadas “resource pools”, equipos especializados, centros de excelencia, etc. Estos grupos de personas especializadas en un área de proyectos también tienen un responsable, denominado resource manager, que gestiona a las personas que forman parte del “pool”,  y les da seguimiento a a sus asignaciones, les ayuda en su carrera profesional, gestionan la capacidad de trabajo actual y futura, qué personas están asignadas a qué proyectos, etc. Tienen un rol operativo parecido a lo que hace el departamento de recursos humanos. La ventaja de dividir en pools de recursos es que se puede llegar a una alto grado de especialización de los project team members.

Los proyectos pueden agruparse en business units, pero también pueden agruparse de otras maneras, porque sea conveniente gestionar ese conjunto de proyectos como parte de un portfolio, o como parte de un programa.

La diferencia entre portfolio y programa es que los portafolios tienen una misión estratégica. Cuando hay que hacer un plan de cambio organizacional a varios años, generalmente se traza una estrategia y la conclusión de ese estudio, o de ese plan, es una serie de proyectos (20-50 proyectos). Esos proyectos tienen que agruparse en portafolios para la gestión operativa. Los portafolios también tienen responsables, llamados portfolio managers. Ese portfolio manager verá que, en su portfolio nº1, hay una serie de proyectos, encajados organizacionalmente en sus respectivas business units y, además perteneciendo a un portfolio o a un programa. Un proyecto puede pertenecer, a la vez, a varios portafolios, porque convenga estratégicamente agruparlos así, pero normalmente solo pertenecen a un programa, si es que pertenecen a alguno.

La diferencia entre portfolio y programa es que los programas suelen ser agrupaciones más cohesionadas. Un proyecto grande, generalmente, lo llamamos programa y lo dividimos en proyectos. Los proyectos dentro de un programa tienen que gestionarse de forma muy cohesionada, “en bloque”, y hay un responsable encargado de hacer que el valor o el beneficio se entregue en el ámbito de ese programa. A ese responsable le llamamos program manager.

Vemos pues, que hay distintas formas profesionales de gestionar proyectos: el project manager sabe cómo terminar el proyecto el producto resultado a tiempo, en coste, con la calidad adecuada, dentro del alcance y entregando el valor a los interesados. El portfolio manager sabe hacer que ese conjunto de proyectos dentro de su portafolio cumpla las necesidades estratégicas y los nuevos proyectos estén alineados y tengan una prioridad adecuada (qué proyectos se hacen antes y qué proyectos después). El program manager sabe cómo entregar el beneficio agregado de gestionar esos proyectos, en bloque. Hay estándares para cada una de estas formas de gestionar pero todo suma.

En la economía de proyectos los proyectos se organizan dentro de estructuras organizacionales. Los proyectos pertenecen a business units y pueden formar parte de uno o varios portafolios o un programa (no es habitual que un proyecto pertenezca, a la vez, a varios programas). Esta es la visión organizativa de los proyectos. Resumiendo: los proyectos no se organizan como una estructura de tipo “peine” a un nivel por debajo de un departamento o del equipo directivo, sino que se estructuran organizacionalmente, fomentando la especialización.

En la Economía de Proyectos, los proyectos se organizan en estructuras organizativas que fomentan la especialización.

El otro tema interesante en la economía de proyectos es el punto de vista de las personas: cómo las personas pueden colaborar de forma efectiva en la gestión de varios proyectos, en varias organizaciones, dentro de distintos departamentos, en distintos portafolios, programas, equipos, etc. Vamos a tratar de representar esta casuística con algunos ejemplos.

Pongamos el caso de Miguel, que tiene participación en dos organizaciones: una es la empresa para la que trabaja, la otra es una organización de voluntariado. En la primera organización, Miguel es el gerente funcional de la business de unit 1. Le interesará ver los proyectos de su su área de negocio desde un punto de vista especial: Si hace un seguimiento financiero le interesará ver si los proyectos están previendo pérdidas, retrasos, etc. También puede seguir el proyecto nº1, que está en el departamento nº 2. Aquí su rol ha cambiado, ya no es functional manager, es patrocinador, porque él aprobó y autorizó ese proyecto y lo está patrocinando. Si entra en la organización 2 verá otro proyecto nº2 en el departamento nº3 y ahí está siguiéndolo como interesado. Es decir, en la economía de proyectos, la misma persona puede percibir la gestión de proyectos de varias maneras y colaborará de distingas formas según su conocimiento, o según su interés.

Veamos ahora el punto de vista de Pamela. Vemos que tiene proyectos en dos organizaciones: en la misma organización que Miguel (organización 1) y en otra organización diferente (organización 3). Si entra en la organización 1, en el departamento 2, en el mismo proyecto que Miguel está patrocinando, Pamela puede como supportive PMO, que es un rol que en PMPeople usamos como “el asistente del PM”. No sabemos quién es el PM pero sabemos que Pamela puede ayudarle a gestionar, para que el PM no sea un cuello de botella. Además, tendrá algunas asignaciones al proyecto 1, podrá imputar horas y gastos con el rol de team member: en los proyectos se colabora de forma diferente según el perfil que se elija. Esto es muy interesante en la economía de proyectos.

En otro ejemplo, vemos que Pamela entra como Program Manager del programa 1. Podrá seguir los proyectos de ese programa desde otra perspectiva y gestionará el valor que está entregando el proyecto 4, cómo ese proyecto está conectado con otros proyectos del programa, y a veces habrá riesgos cruzados, querrá ver el timeline de todos los proyectos a la vez, pero desde arriba para ver como van las fechas en bloque, etc. La gestión del programa es diferente: se orientará a entregar el beneficio, a que “el todo sea más que la suma de partes”. En la organización 3, Pamela puede entrar en otro proyecto como interesada (stakeholder).

Jaime puede entrar también en la organización 1, en el departamento 2, en ese mismo proyecto 1, pero ahora como project manager (ya sabemos quién gestiona el proyecto 1). Jaime tiene como asistente de gestión a Pamela, pero es el primer responsable de que el proyecto termine a tiempo y entregue el producto, servicio o resultado final, entrgando también el valor a los interesados. Cuando Jaime utiliza el rol de team member, puede imputar horas y gastos, ya que tendrá ciertas asignaciones. Esto es muy habitual: los project managers también hacemos trabajo específico dentro de los proyectos.

Jaime, dentro de la misma organización nº1 tiene otro rol: Portfolio Manager del portfolio nº1 que, entre otros proyectos, incluye el proyecto 5, que será un componente mas del conjunto de proyectos. Desde su perspectiva de portfolio manager tendrá muy presente el alineamiento, el cumplimiento de los objetivos estratégicos, como va contribuyendo a los drivers del negocio, etc., una serie de tareas de gestión específicas de los portfolio managers.

Veamos ya por fin a Ángela. Ángela colabora también en la organización nº1, en el departamento nº2, donde también ayuda a Jaime a gestionar el proyecto como supportive PMO, junto con Pamela.

Adicionalmente, Ángela utiliza el rol de resource manager de un pool de recursos en el que hay algunos project team members como Pamela y Jaime. Desde su rol de resource manager, puede tener en cuenta las necesidades de formación de cada team member, su carrera profesional y también controlar en qué proyecto trabajan.

En la Economía de Proyectos, las personas colaboran en la gestión de proyectos según su conocimiento e interés.

PMPeople es la herramienta para la economía de proyectos. Se diseñó para unificar la gestión profesional de los proyectos de las organizaciones, destacándose por los siguientes puntos:

  • Diseñada por y para project managers profesionales, siguiendo los estándares de gestión de proyectos profesional.
  • Productividad en línea (menos reuniones, menos documentos, menos flujos) por colaboración distribuida entre 12 roles especializados: Dueño de la Organización; 6 roles para la gestión de la demanda y 5 roles para la gestión del suministro.
  • Aplicación freemium (uso gratuito por tiempo ilimitado, pago por uso) con usabilidad equivalente por web y por la aplicación móvil.

Comience a usar PMPeople gratis, sin límite de tiempo, sin límite de usuarios. En las organizaciones premium solo tienen coste los gestores. Algunos roles (interesados, team members, patrocinadores y gestores de recursos) son siempre gratis. Podrá añadir o reducir usuarios premium según las necesidades reales de su organización. En todo momento, tendrá acceso a nuestro soporte interactivo por Slack. Nuestros servidores se encuentran dentro de la UE. Si lo prefiere, el software puede quedar alojado en sus instalaciones.

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