Si tu empresa se dedica a vender productos o servicios a clientes, seguro que tienes dos tipos de preocupaciones: «run the business» y «change the business». «Run the business» es fabricar, producir, transportar, vender, comprar, contratar, publicitar, formar a tus empleados, reparar fallos, atender quejas de usuarios o clientes, etc. Todas estas operaciones repetitivas se gestionan bajo el paradigma de Operations Management. Gestionar operaciones es importante porque permite facturar y pagar las nóminas. Sin embargo, en una economía tan competitiva como la actual, alcanzar la excelencia operativa ya no es suficiente para crecer y dar valor al accionista. Solo gestionando las operaciones no vas a conseguir vencer a la competencia, abrir mercados, lanzar nuevos productos, innovar, mejorar, etc. «Change the business» significa gestionar proyectos.
Gestión deficiente de proyectos
Muchas empresas gestionan proyectos como si fueran operaciones. Esto es preocupante especialmente en aquellas que se dedican a vender proyectos a clientes, pero internamente solo gestionan las horas incurridas.
Muchas empresas venden proyectos, pero gestionan horas 🙁
Si hay un responsable del proyecto, este suele limitarse a controlar las tareas de los miembros del equipo. Este «project manager» no tiene un plan completo actualizado del proyecto, no rinde cuentas periodicamente anticipando riesgos, no mide desviaciones y pronósticos, no propone acciones preventivas o correctoras, no gestiona las expectativas de los interesados, etc.
Los directivos de estas empresas se lamentan cuando los proyectos no cumplen los objetivos, no entregan el valor, no consiguen la rentabilidad, terminan tarde, mal, con cambios descontrolados, etc. ¿Qué esperaban? Si no hay un profesional responsable del proyecto, ¿por qué esperaban una gestión profesional?
Con el conocimiento globalizado, ya no hay diferencias en el modo en que las empresas pueden aplicar mejores prácticas, o emplear a los mejores profesionales para gestionar el día a día de las operaciones. Las diferencias aparecen a la hora de cambiar el negocio, es decir, al planificar y ejecutar los proyectos.
Los proyectos marcan la diferencia
Si pensamos en las mejores empresas del mundo, casi siempre podemos señalar unos cuantos proyectos que marcaron la diferencia. Quizá el mejor ejemplo sea Apple, que consiguió su posición de liderazgo gracias a 6 proyectos exitosos (y al aprendizaje en proyectos fracasados como Lisa y Newton). El proyecto iPod cambió la industria discográfica. El proyecto iPhone transformó la industria de la telefonía móvil, de la fotografía, las aplicaciones, las redes sociales, etc.
Estos días asistimos a la revolución de la inteligencia artificial gracias al proyecto del lanzamiento de ChatGPT, de OpenAI, amenazando el negocio de Google, cuya pésima gestión del proyecto Bard ha tenido graves consecuencias de tipo financiero. Improvisar es la peor manera de gestionar proyectos. En el otro extremo, con un éxito sin precedentes, vemos a Microsoft, marcando la diferencia, gracias a Copilot y la nueva versión de Bing.
Gestión profesional de proyectos
En las empresas, los directivos no tienen por qué ser expertos en gestión de proyectos. Es suficiente un conocimiento básico para saber si un proyecto es predictivo o ágil, si hay que dividirlo en subproyectos para gestionarlo como un programa, qué esperar en una reunión de seguimiento, en un informe de estado del proyecto, etc.
Controlar tareas es necesario en cualquier proyecto, pero no es suficiente. Los proyectos no suelen fracasar porque el equipo no termine sus tareas, ni por problemas técnicos. Los proyectos suelen fracasar por gestionar de forma deficiente los riesgos, los requisitos, la calidad, las adquisiciones, las comunicaciones, etc. Un project manager profesional debe saber cómo se gestiona para que el proyecto termine a tiempo y en coste, cómo se divide en elementos manejables, qué herramientas ahorran tiempo para dedicarse a lo importante, cómo se realizan seguimientos efectivos, etc.
En la actualidad, los project managers profesionales están preparados para gestionar proyectos ágiles o predictivos, y se enfocan en la entrega de valor, además de la triple restricción. Los proyectos incluyen cada vez a mayor número de interesados. La complejidad asociada a los proyectos de hoy en día es tal, que ya no es eficaz la gestión centralizada. Los proyectos valiosos se hacen en red, con personas que se involucran activamente desde diferentes roles.
En PMI conocemos buenos profesionales especializados para gestionar portafolios, programas y proyectos. No siendo una garantía de éxito, la recomendación es que estos profesionales sean titulados PfMP®, PgMP® y PMP®, respectivamente.
Organizar profesionalmente los proyectos
Una empresa puede tener cientos de proyectos ejecutándose al mismo tiempo. Los proyectos se organizan de varias formas, en varios grupos. Podemos imaginar que hay departamentos (Business Units) y cada departamento está representado por un responsable, que es el gerente funcional (Functional Manager). Dentro de su departamento, el gerente funcional vería una serie de proyectos incluidos en su área de negocio por alguna razón de negocio o de línea de actuación.
¿Cómo se organiza cada uno de los proyectos? Hay un responsable de cada proyecto, llamado project manager, para llevar a cabo una gestión profesional de ese proyecto y rendir cuentas, pero también para hacer que las cosas se hagan: el PM no hace las cosas, mas bien las dirige. La forma profesional de dividir la gestión de este proyecto consiste en dividir el proyecto en trozos manejables llamados paquetes de trabajo. Cada paquete de trabajo contiene una serie de tareas, entregables, requisitos, hitos, etc. El project manager profesional gestiona a nivel del paquete de trabajo y dice cómo van los tiempos, los costes, los riesgos… Si hay problemas, hay que identificarlos al nivel de paquete de trabajo para tomar decisiones enfocadas.
El proyecto se hace con personas que trabajan en equipo (team members). Se les asigna a paquetes de trabajo y se les puede asignar tareas dentro de esos paquetes. Cuando estas personas quieren saber lo que tienen que hacer, desde la perspectiva de alto nivel del proyecto, generalmente podrán leer una descripción de su asignación dentro de cada paquete de trabajo. Cuando estas personas han de que imputar horas y gastos, sabrán en qué parte del proyecto (qué paquete de trabajo) están dedicando esas horas.
Además de estas asignaciones de alto nivel, los team members realizan muchos trabajos detallados. No tiene sentido modelar todos los detalles desde el punto de vista del gobierno de proyectos. La microgestión debería evitarse en la gestión profesional de proyectos: los equipos de alto rendimiento se auto-organizan.
Gestionando al nivel de los paquetes de trabajo, de abajo arriba, se agregará cómo cómo van los costes, los tiempos, etc. hasta llegar al nivel del proyecto completo .
En la economía de proyectos, los team members, que trabajan dentro de los paquetes de trabajo, normalmente se agrupan en unidades especializadas llamadas “resource pools”, equipos especializados, centros de excelencia, etc. Estos grupos de personas especializadas en un área de proyectos también tienen un responsable, denominado resource manager, que gestiona a las personas que forman parte del “pool”, y les da seguimiento a a sus asignaciones, les ayuda en su carrera profesional, gestionan la capacidad de trabajo actual y futura, qué personas están asignadas a qué proyectos, etc. Tienen un rol operativo parecido a lo que hace el departamento de recursos humanos. La ventaja de dividir en pools de recursos es que se puede llegar a una alto grado de especialización de los project team members.
Los proyectos pueden agruparse en business units, pero también pueden agruparse de otras maneras, porque sea conveniente gestionar ese conjunto de proyectos como parte de un portfolio, o como parte de un programa.
La diferencia entre portfolio y programa es que los portafolios tienen una misión estratégica. Cuando hay que hacer un plan de cambio organizacional a varios años, generalmente se traza una estrategia y la conclusión de ese estudio, o de ese plan, es una serie de proyectos (20-50 proyectos). Esos proyectos tienen que agruparse en portafolios para la gestión operativa. Los portafolios también tienen responsables, llamados portfolio managers. Ese portfolio manager verá que, en su portfolio nº1, hay una serie de proyectos, encajados organizacionalmente en sus respectivas business units y, además perteneciendo a un portfolio o a un programa. Un proyecto puede pertenecer, a la vez, a varios portafolios, porque convenga estratégicamente agruparlos así, pero normalmente solo pertenecen a un programa, si es que pertenecen a alguno.
La diferencia entre portfolio y programa es que los programas suelen ser agrupaciones más cohesionadas. Un proyecto grande, generalmente, lo llamamos programa y lo dividimos en proyectos. Los proyectos dentro de un programa tienen que gestionarse de forma muy cohesionada, “en bloque”, y hay un responsable encargado de hacer que el valor o el beneficio se entregue en el ámbito de ese programa. A ese responsable le llamamos program manager.
Vemos que hay distintas formas profesionales de gestionar proyectos: el project manager sabe cómo terminar el proyecto el producto resultado a tiempo, en coste, con la calidad adecuada, dentro del alcance y entregando el valor a los interesados. El portfolio manager sabe hacer que ese conjunto de proyectos dentro de su portafolio cumpla las necesidades estratégicas y los nuevos proyectos estén alineados y tengan una prioridad adecuada (qué proyectos se hacen antes y qué proyectos después). El program manager sabe cómo entregar el beneficio agregado de gestionar esos proyectos, en bloque. Hay estándares para cada una de estas formas de gestionar.
En la economía de proyectos los proyectos se organizan dentro de estructuras organizacionales. Los proyectos pertenecen a business units y pueden formar parte de uno o varios portafolios o un programa (no es habitual que un proyecto pertenezca, a la vez, a varios programas). Esta es la visión organizativa de los proyectos. Resumiendo: los proyectos no se organizan como una estructura de tipo “peine” a un nivel por debajo de un departamento o del equipo directivo, sino que se estructuran organizacionalmente, fomentando la especialización.
En la Economía de Proyectos, los proyectos se organizan en estructuras organizativas que fomentan la especialización.
PMPeople es la herramienta para la economía de proyectos. Se diseñó para unificar la gestión profesional de los proyectos de las organizaciones, destacándose por los siguientes puntos:
- Diseñada por y para project managers profesionales, siguiendo los estándares de gestión de proyectos profesional.
- Productividad en línea (menos reuniones, menos documentos, menos flujos) por colaboración distribuida entre 12 roles especializados: Dueño de la Organización; 6 roles para la gestión de la demanda y 5 roles para la gestión del suministro.
- Aplicación freemium (uso gratuito por tiempo ilimitado, pago por uso) con usabilidad equivalente por web y por la aplicación móvil.
Comience a usar PMPeople gratis, sin límite de tiempo, sin límite de usuarios. En las organizaciones premium solo tienen coste los gestores. Algunos roles (interesados, team members, patrocinadores y gestores de recursos) son siempre gratis. Podrá añadir o reducir usuarios premium según las necesidades reales de su organización. En todo momento, tendrá acceso a nuestro soporte interactivo por Slack. Nuestros servidores se encuentran dentro de la UE. Si lo prefiere, el software puede quedar alojado en sus instalaciones.
