La gestión de los riesgos es esencial para hacer que los proyectos terminen con éxito. Cuando se analizan proyectos que han fracasado rotundamente, en la mayoría de los casos se constata que ha ocurrido alguna crisis grave inesperada. No se tenían previstas las respuestas, el equipo de gestión se vio obligado a improvisar y se tomaron malas decisiones que causaron mucho retrabajo, sobrecostes, retrasos, y finalmente fue imposible entregar el valor y cumplir los objetivos.

Muchos proyectos fracasan porque, de repente, ocurre un problema inesperado que lleva al proyecto a su cancelación. Frecuentemente nos convencemos a nosotros mismos de que estamos gestionando riesgos porque tenemos una lista de riesgos y la vamos repasando en cada reunión de seguimiento, pero no pensamos en los riesgos importantes, esos que si ocurren hacen que el proyecto ya no se justifique. En palabras de Tom DeMarco[1]:

“Muchas veces nos ocupamos de no tropezar con los raíles, pero no vemos el tren que se acerca.”

Algunos casos que ilustran esos riesgos del tipo “tren que se acerca”:

  • Un proyecto de consultoría de ayuda al desarrollo de pequeñas y medianas empresas de Egipto financiado por el gobierno, tuvo que cancelarse en marzo de 2011, después de las revueltas que derrocaron a Hosni Mubarak. Los miembros del comité de dirección de Madrid se vieron sorprendidos por la cancelación.
  • Un proyecto de desarrollo software en Chile acabó siendo un fracaso financiero porque el contratista principal nos hizo responsables de fallos funcionales. Esto sorprendió al equipo de dirección del proyecto, que siempre asumió que nuestra responsabilidad quedaba restringida al plano técnico.
  • Otro caso, todo un clásico en gestión de riesgos, es el caso del aeropuerto de Denver, que tuvo que esperar 15 meses para empezar a operar (lo que supuso unas pérdidas de más de 500 M$) debido al retraso inesperado en la entrega del sistema software que gestionaba el equipaje de los viajeros.

Un buen project manager quiere problemas, no quiere sustos. Trata de anticiparse a los problemas potenciales que si ocurren, retrasan el proyecto o causan sobrecostes. Quiere gestionar cuando hay tiempo y las opciones siguen abiertas. Está pendiente continuamente de los riesgos, para anticiparse a los problemas y plantear respuestas antes de que los problemas ocurran. También quiere anticiparse a las incertidumbres positivas, u oportunidades, que en caso de ocurrir hacen que el proyecto termine antes o con menor coste: Quiere plantear respuestas para maximizar los efectos positivos en la gestión.

Para decidir las mejores respuestas a los riesgos e implementarlas, generalmente es preciso involucrar a los órganos de dirección, que en el caso de los proyectos suelen denominarse “comités de seguimiento”. El project manager necesita reunirse periódicamente con estos interesados de alto perfil, comunicarles el estado del proyecto, haciendo especial hincapié en los posibles problemas, para seguidamente involucrarles en la toma de decisiones.

[1] Waltzing with Bears: managing Risk on Software Projects. Ed. Dorset House Publishing, 2003.