La PMO orientada al Valor ya no necesita Procesos
La PMO deben conseguir entregar valor. Una vía para conseguir que la PMO sea mucho más efectiva sin tener que incrementar sus recursos es trasladar la carga de gestión a los equipos de proyecto. Esta misión puede comenzar fomentando tres sencillos hábitos en el Project Manager: 1) Generar informes de seguimiento ligeros y frecuentes; 2) Rendir cuentas en reuniones de seguimiento periódicas y 3) Atender continuamente a múltiples interesados que vigilan el proyecto cuando ellos quieren (el efecto «panóptico»).
Antipatrones para implementar PMOs
Para gobernar 50-500 proyectos en ejecución, las Oficinas de Gestión de Proyectos deberían delegar la gestión en profesionales responsables de que cada proyecto salga adelante, capaces de rendir cuentas, anticiparse a los problemas, proponer y ejecutar acciones correctoras antes de que sea demasiado tarde. Los antipatrones aparecen cuando la PMO no es diseñada por un Project Manager: Las organizaciones no consiguen el objetivo de mejorar la madurez en gestión de proyectos, los directivos se convencen de que las PMO son centros de coste que no aportan valor, las personas involucradas no se implican, y nos cierran las puertas a los profesionales de proyectos. Los antipatrones de implementación de PMOs más frecuentes son: 1) el informático, 2) el consultor, 3) el experto en procesos y 4) el científico de datos.
La Gestión de Proyectos ha cambiado: de «outputs» a «outcomes»
Todo el mundo puede cocinar, pero no todo el mundo es cocinero. Todos podemos cantar, pero no todos somos cantantes. Nuestra profesión no es diferente: todo el mundo puede coordinar las tareas de un equipo, pero eso no les hace project managers. Para saber si un cocinero es buen profesional, no necesitamos evidencias certificando que sigue unos procedimientos. Vamos al resultado de valor: probamos su comida. Los 8 dominios de desempeño de PMBOK7 sirven para que cualquier persona puedan decir si el proyecto está siendo bien gestionado.
Inteligencia Artificial en herramientas de Gestión de Proyectos
Como la IA ya ha transformado la industria de la publicidad digital, pensamos que también puede planificar proyectos, redactar informes, asignar tareas, automatizar avisos y recomendaciones, evaluar el desempeño de las personas, descubrir problemas, analizar tendencias, etc. Sin embargo, todavía es pronto para hablar de inteligencia artificial en el ámbito de la gestión de proyectos profesional. Para que un software pueda ayudarnos a planificar líneas base, dar seguimiento, sugerir acciones, anticipar problemas, evaluar desempeños, etc., es fundamental disponer de una base de datos históricos de proyectos en el contexto de la organización, en servidores privados de la propia organización.
Gestión de Proyectos sin Procesos
Los jefes no compran la gestión de proyectos. Aprueban proyectos, pero no asignan a nadie para visualizar el cuadro completo, anticiparse a los problemas, hacer pronósticos, rendir de cuentas y, en última instancia, responsabilizarse de alcanzar el éxito. Ven que el equipo del proyecto se autogestiona a base de reuniones, a las que a veces asisten para informarse y otras para resolver problemas sobre la marcha. Un profesional de proyectos sabría cómo hacerlo mejor, pero como tenemos fama de burócratas (documentos, procesos, flujos de aprobación y más reuniones), prefieren las crisis: reaccionar improvisando ante los problemas cuando es demasiado tarde.
Cambiar el Juego: de la Operación al Proyecto Ágil
Muchos proyectos software sufren el enfrentamiento entre las áreas de Tecnología y Negocio:
1) El cliente pide una nueva funcionalidad.
2) El equipo desarrolla el código, lo prueba y lo entrega.
3) El cliente rechaza el trabajo, socavando la moral del equipo.
4) El project manager servicial para el golpe, anima al equipo y devuelve la pelota al cliente.
Un project manager eficaz debe saber cómo cambiar el juego, consiguiendo que Negocio y Tecnología colaboren de manera efectiva, gestionando el trabajo como un proyecto ágil.
Ciclo de Vida de un Proyecto: Desde el Inicio al Cierre
Ya sea el proyecto, predictivo, híbrido o ágil, es eficaz que todas las personas involucradas (miembros del equipo, director del proyecto, director del programa, director del portafolio, PMO, gerente funcional, patrocinador, solicitante, y resto de interesados) sepan distinguir en qué fase de gestión se encuentra el proyecto. Simplificando los detalles técnicos, un proyecto puede encontrarse en una de estas 4 fases de gestión: 1) inicio (aún no aprobado); 2) planificación (aún no ha comenzado el costoso trabajo técnico); 3) ejecución (empleando costosos recursos); y 4) cierre (finalizado el trabajo técnico, en trámite para formalizar la finalización).
La Orientación al Valor en Proyectos
Mientras el proyecto está en ejecución, el project manager profesional toma decisiones para maximizar la entrega conforme al valor, que se materializará en la etapa de operaciones, despues de cerrar el proyecto. En proyectos ágiles, debido a la gestión basada en iteracciones continuas con los interesados, que van validando los incrementos hacia el resultado final, no suele haber problema para asegurar la entrega de valor. En proyectos predictivos es posible que ocurra el valor y el proyecto sea un fracaso, o viceversa: que el proyecto sea un éxito pero finalmente no entregue valor. Mediante la colaboración basada en roles, la PMO puede distribuir muchas actividades de gestión, dedicando más tiempo a anticipar problemas y entregar valor.
El futuro del trabajo (en Proyectos)
La presentación de Microsoft 365 Copilot nos hizo imaginar el futuro del trabajo del conocimiento asistido por la IA. ¿Llegará un futuro en que los equipos de proyectos trabajen con IA? Si eres project manager profesional, puedes estar tranquilo: no serás sustituido por una IA. Sí es posible, sin embargo, que te sustituya otro profesional que domine la tecnología mejor que tú. Hasta que las herramientas PPM incluyan IA, un project manager debería dominar herramientas para: 1) autogestión; 2) colaborar en equipo; 3) programar y controlar fechas y costes y 4) gestionar múltiples proyectos con muchas personas.
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (en Proyectos)
La gestión de proyectos por procesos ha sido efectiva hasta la llegada del siglo XXI. Sin embargo, los proyectos de hoy día exigen una gestión interpersonal por muchas razones de peso: 1) Los requisitos no suelen estar claros y el alcance hay que refinarlo interaccionando continuamente con los interesados; 2) No es tan importante controlar los cambios, el tiempo y el coste, como entregar el valor y cumplir los objetivos del negocio; 3) Los jefes necesitan tomar decisiones informadas en tiempo real, anticipándose mientras todavía hay opciones para corregir el desempeño, pero no tienen tiempo para leer documentos extensos sobre decenas o incluso centenares de proyectos en ejecución; 4) No es eficaz centralizar la gestión en una persona: la gestión ha de ser colaborativa porque las soluciones suelen llegar del interesado más inadvertido.